Hovedrapport

Nye roller og udfordringer for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor

Steen E. Navrbjerg
Hans-Henrik Grieger
Lene Askgaard Hyldtoft
Carsten Strøby Jensen

FAOS, Københavns Universitet

Juni 2000

For

Det Personalepolitiske Forum

Nye roller og udfordringer  for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor

1. udgave, 1. oplag juni 2000

Det Personalepolitiske Forum:

Kommunernes Landsforening
Amtsrådsforeningen
Københavns Kommune
Frederiksberg Kommune
Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte 

Publikationerne er udarbejdet af: 

FAOS, Københavns Universitet:

Steen E. Navrbjerg
Hans-Henrik Grieger
Lene Askgaard Hyldtoft
Carsten Strøby Jensen

Projektledelse:

Jan Lindstrøm, KL
Lars Kehlet Nørskov /Henrik Carlsen, KTO

Tryk og illustration: Frederiksberg Bogtryk A/S 

Indholdsfortegnelse - Hovedrapport

Forord	1
1. Indledning	3
2. Seks hovedresultater	5
2.1 Arbejdsmiljø – stort problem, men ingen tager ansvar	5
2.2 Medindflydelsesfora - forudsætter klare kompetencer og strukturer	8
2.3 Ny løndannelse - knæsat som princip over en kam, men få midler	11
2.4 Medarbejderudviklingssamtaler - med eller uden løn involveret?	14
2.5 Rekruttering og fastholdelse - at skabe attraktive arbejdspladser	16
2.6 Efteruddannelse og kompetenceudvikling - penge vigtigere end aftaler	18
3. Elleve andre væsentlige resultater	23
3.1 Politikerkrav og brugerbestyrelser - fordrer politiske kompetencer på arbejdspladsen	23
3.2 Budgetter – inddragelse af medarbejderrepræsentanter?	25
3.3 Virksomhedsplaner – positiv holdning, men ringe tilbagemelding	27
3.4 Udlicitering og udbud – også et spørgsmål om ændrede ansættelsesvilkår	28
3.5 Sociale kapitler –  for medarbejdere eller marginaliserede?	31
3.6 Seniorpolitik – rammeaftaler kan ikke stå alene	34
3.7 Kønsmæssig og etnisk ligestilling – den gode vilje og de manglende resultater	35
3.8 EU - usynlig i dagligdagen, men pengene er gode	37
3.9 Nye ledelsesformer - fra kollegial ledelse til ledelse som kompetence	38
3.10 Tillidsrepræsentant- og medarbejderrepræsentantvilkår - ringe status trods aftaler	40
3.11 Overenskomst- og aftalesystemet – fordrer implementering lokalt	42
4. Tre hovedtendenser	47
4.1 Fra regler til rammer – Overenskomst- og aftalesystemets ændrede betydning for            medarbejderrepræsentant/leder-forholdet.	47
4.2 Medarbejderrepræsentanter: Mod stærkere arbejdspladsorientering	48
4.3 Ledernes ændrede rolle: Fra bureaukratisk ledelse til proces- og værdiledelse	49
5. Tre modeller til diskussion	53
5.1 Analyse af egen og modpartens situation - Relationsmodellen	53
5.2 Netværksmodellen – masser af viden spredes ikke	56
5.3 At se tingene nedefra - Den omvendte optik	59
5.4 Opsamling	60

Forord

Lokale medarbejderrepræsentanter og lokale ledere i den (amts)kommunale sektor stilles i dag over for stadig flere udfordringer og krav. Decentralisering, ny løndannelse, udlicitering og meget andet betyder, at både ledere og medarbejderrepræsentanter på stadig flere områder oplever nye krav. Men hvordan manifesterer disse krav sig?  Hvordan tackler lokale ledere og medarbejderrepræsentanter disse krav og udfordringer? Og hvad betyder de ny krav for relationerne mellem ledere og medarbejderrepræsentanter?
	
I efteråret 1999 blev en undersøgelse af disse forhold sat i værk, og det er hovedresultaterne af denne undersøgelse, der præsenteres her. 

Undersøgelsen er igangsat og finansieret af Det Personalepolitiske Forum, som er et debatforum, der er nedsat af overenskomstparterne på det (amts)kommunale område – det vil sige Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Undersøgelsen er udført af FAOS, Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier, ved Københavns Universitet. Forfattere er forskningsadjunkt, ph.d. Steen E. Navrbjerg og lektor, dr.scient.soc. Carsten Strøby Jensen, som er forskningsledere på projektet, samt cand.techn.soc. Hans-Henrik Grieger og bach.scient.pol. Lene Askgaard Hyldtoft, som er forskningsassistenter. Forskningsleder, fil.dr. Jørgen Steen Madsen har været til stor hjælp som sparringspartner i processen.

Undersøgelsen falder i tre dele - en hovedrapport og to delrapporter.

I Hovedrapporten præsenteres og diskuteres analyseresultaterne med henblik på at belyse, hvordan medarbejderrepræsentanter og ledere kan forlige sig med de nye krav og roller. For det første præsenteres seks hovedresultater og herefter elleve delresultater fra undersøgelsen. I resultaterne sammenstilles de forventede krav og udfordringer (Delrapport I) med de reelt identificerede krav og udfordringer (Delrapport II). I forbindelse med hvert resultat stilles nogle spørgsmål til diskussion - spørgsmål, der vil være relevante at diskutere, hvis man ønsker at gøre en indsats inden for et givent område. 

Herefter diskuteres for det andet tre overordnede hovedtendenser i rolleudviklingen fra undersøgelsen. Disse tendenser går på tværs af resultaterne og har vist sig betydende på næsten alle arbejdspladserne. De sætter dermed dagsordenen for lederes og medarbejderrepræsentanters relationer i den (amts)kommunale sektor. Det er altså de store linier i rolleudviklingen, der beskrives her.

Afsluttende præsenteres i hoverapporten tre modeller for, hvordan man mere overordnet kan forstå medarbejderrepræsentanters og lederes nye vilkår i lyset af de skitserede krav og udfordringer. Disse tre modeller bygger på iagttagelser og erfaringer fra case-studierne. Case-studierne giver nemlig ikke blot beskrivelser af udfordringer, krav og problemer, men peger også mod løsninger. Modellerne er til dels funderet på de muligheder, som har vist sig i case-studierne, men er ikke så konkrete, at man direkte kan iværksætte en operationalisering. De er med andre ord ikke konkrete forslag til kurser, seminarer, pjecer eller lignende. Modellerne er redskaber til at forstå, hvor der kan handles, hvis man ønsker at støtte ledere og medarbejderrepræsentanter i deres mange nye udfordringer.  

Hovedrapporten bygger på data fra to delrapporter: 

Delrapport I der udgør et kravkatalog, hvor de krav og udfordringer, som tegner sig for ledere og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor, listes op. Heri præsenteres et overblik over, hvad der oplagt kunne tænkes at være udfordringer for ledere og medarbejderrepræsentanter. Kataloget bevæger sig fra bruger- og politikerkrav over ny løndannelse til rammeaftaler om fx sociale kapitler. Som sådan spænder kataloget vidt, fra mere diffuse krav og udfordringer til meget håndfaste regler og protokollater.

Delrapport II består af ni case-studier der belyser, hvordan disse krav og udfordringer manifesterer sig på arbejdspladser og opleves af medarbejderrepræsentanter og ledere. Her træder ‘virkeligheden’ ind, og det illustreres via case-studierne, hvordan omgivelsesbetingelserne opleves af medarbejderrepræsentanter og ledere, og hvordan det påvirker deres indbyrdes relationer. De ni cases er en kommunal forvaltning; en hel kommune; en folkeskole; en kommunal daginstitution; en kommunal park- og vejafdeling; et amtsligt trafik- & miljø område; en amtslig døgninstitution; en kommunal hjemmepleje; og et amtssygehus. I den forstand er der tale både om forskellige størrelser arbejdspladser, og om arbejdspladser der befinder sig på større eller mindre afstand af de politiske og administrative centrummer. 

København i juni 2000

Steen E. Navrbjerg, Carsten Strøby Jensen, Hans-Henrik Grieger og Lene Askgaard Hyldtoft 
FAOS    

1. Indledning

I denne Hovedrapport vil analyseresultaterne fra Delrapport II blive sammenstillet med de krav og udfordringer, som præsenteres i Delrapport I. 

De 17 krav, som diskuteres i Delrapport I, er de krav, som man kunne forvente ville fylde i lederes og medarbejderrepræsentanters arbejdsliv. Som udgangspunkt havde alle 17 krav samme status, men virkeligheden er altid noget anderledes, og det gælder også i dette tilfælde. Generelt har de emner, som man kunne forvente fyldte meget i (amts)kommunerne, også vist sig at være vigtige emner, der bør diskuteres af de centrale parter. Men nogle emner har fyldt mere og andre mindre end forventet - og nogle emner har været vanskelige at få greb om i den empiriske analyse, inden for rammerne af de 17 krav, der gennemgås i Delrapport I. Det kan man også se af Delrapport II.

Der tegner sig seks hovedresultater inden for områderne: 1) arbejdsmiljø; 2) MED-struktur og -fora; 3) ny løndannelse; 4) rekruttering og fastholdelse; 5) efteruddannelse og kompetenceudvikling; 6) medarbejderudviklingssamtaler. Det er alle områder, som man på arbejdspladserne beskæftiger sig meget med i øjeblikket, og hvor der tegner sig både problemfelter og løsningsmuligheder. Desuden er der gode muligheder for parterne for at handle på disse områder. 

Herudover er der elleve væsentlige delresultater. Disse resultater fylder også meget på arbejdspladserne - men tendensen er, at de seks hovedresultater sætter dagsordenen for relationerne. De elleve resultater er inden for områderne: 1) politikerkrav og brugerbestyrelser; 2) budgetter; 3) virksomhedsplaner; 4) udlicitering og udbud; 5) sociale kapitler; 6) seniorpolitik; 7) ligestilling; 8) EU; 9) nye ledelsesformer; 10) tillidsrepræsentant- og medarbejderrepræsentantvilkår; 11) overenskomst- og aftalesystemet.

Ikke alle resultaterne i rapporterne er lige overraskende. Man kan påstå, at mange faktisk er ganske forventelige, og for nogle resultaters vedkommende kunne man have sagt det samme om medarbejderrepræsentanters og lederes vilkår for 15 år siden. Sådanne resultater er imidlertid ikke uden interesse - for verden er ikke som for 15 år siden. En lang række nye krav og udfordringer har, som det fremgår af Delrapporterne I og II, præsenteret sig for medarbejderrepræsentanter og ledere, og hvis deres holdninger, attituder og muligheder ikke har ændret sig, kan det spille en betydelig rolle for, at de ændringer som initieres fra centralt hold ikke slår igennem på decentralt plan.

2. Seks hovedresultater

I det følgende præsenteres seks hovedresultater i en sammenfatning af de essentielle pointer fra analysen.

2.1 Arbejdsmiljø – stort problem, men ingen tager ansvar

”I perioder har vi ikke kunnet skaffe folk. Der er ikke ansat nok folk … Det er jo et problem med det rygte … Der er jo ikke nogen særlig stor prestige i det, og når vi er fremme i pressen, så er det jo aldrig flatterende, vel? Jeg kan da også frygte for, hvem der fremover  har lyst til sådan et lavstatus job. Hvorfor skulle man dog vælge sådan et job med dårlige lønninger - og du bliver nedslidt! Vi har en stor procent af rygskader. Mange af vore medlemmer ender jo i sådan en gråzone, for de kan jo ikke få førtidspension, men de kan heller ikke passe et job. Det er vi jo storleverandører til.”  
Fællestillidsrepræsentant og sikkerhedsrepræsentant i en kommune

Arbejdsmiljøproblemer synes ikke at være blevet mindre i den (amts)kommunale sektor. Men problemerne har ændret karakter. Det fysiske arbejdsmiljø er stadig problematisk inden for mange områder, men både ledere og medarbejderrepræsentanter peger på, at det psykosociale arbejdsmiljø inden for alle områder tegner sig som et stigende problem. Fleksibilitet, ændrede ansættelsesformer, omstruktureringer og øget fokus på kvalitetsudvikling skaber ganske vist muligheder. Men de samme forhold kan også skabe nye former for arbejdsmiljøproblemer, som det traditionelle arbejdsmiljøapparat ikke er gearet til at få greb om. Og undersøgelsen viser, at tendensen går mod mere stress for de ansatte på de (amts)kommunale arbejdspladser. Det gælder ikke kun menige medarbejdere, men også ledere, som i kraft af nye ledelsesformer (personlig ledelse, værdiledelse m.m.) bliver meget mere synlige – og derfor også må stå mere direkte for skud, når medarbejdere og kollegaer udtrykker frustrationer. Mangler man som leder en egentlig lederuddannelse, blive problemet endnu mere påtrængende. 

Trods denne udvikling får arbejdsmiljø til stadighed en stedmoderlig behandling. For det første påpeger ledere, at der mangler økonomiske sanktioner og incitamenter (fx præmiering) i forhold til arbejdsmiljøindsatsen. De lokale ledere føler ikke, de får noget konkret udbytte af investeringer i arbejdsmiljø – og man får heller ikke en straf for ikke at gøre noget ved det. For det andet betyder en forøgelse af nye typer af arbejdsmiljøproblemer (det psykosociale arbejdsmiljø), at visse arbejdsmiljøproblemer befinder sig i gråzonen mellem sikkerhedsarbejdet og tillidsrepræsentantarbejdet, hvorfor ingen tager ansvar. For det tredje er det et problem at rekruttere medarbejderrepræsentanter til sikkerhedsarbejdet – arbejdet har lav status og værdsættes af få – paradoksalt, taget i betragtningen af hvor meget arbejdsmiljøproblemerne fylder i hverdagen. For det fjerde kan udvikling på andre områder skabe stilstand på arbejdsmiljøområdet. Der er mange nye tiltag på arbejdspladserne, og i lederes og medarbejderrepræsentanters bestræbelser på at bide skeer med disse udfordringer, er der risiko for, at arbejdsmiljøet overses som problemfelt.
 
Et af de mest interessante perspektiver i de centrale parters forhandlinger om MED-rammeaftalen var argumentet om en styrket arbejdsmiljøindsats. Ca. 2/3 af amterne og ca. 1/3 af kommunerne har nu indgået en lokal MED-aftale. Det er for tidligt at sige, om MED-aftalen medfører en styrket arbejdsmiljøindsats. Men de forskellige parter både på centralt og lokalt niveau har ytret forhåbninger og tro herpå. På nogle arbejdspladser har arbejdsmiljøet spillet en rolle i forbindelse med forhandlingsorganets diskussioner om en MED-struktur. Medarbejderne på en del af de kommunale arbejdspladser, der optræder i undersøgelsen, har udtrykt frygt for, at arbejdsmiljøet som problemfelt ville forsvinde, hvis MED-aftalen skulle medføre, at sikkerheds- og tillidsrepræsentantfunktionen bliver slået sammen. 

Undersøgelsen viser, at de steder, hvor der er indgået MED-aftale, og hvor der er store arbejdsmiljømæssige problemer, har man kunnet styrke de lokale MED-udvalg med sideløbende arbejdsgrupper, der kun beskæftiger sig med disse forhold. Det betyder rent faktisk, at der sidder flere personer i udvalg, da der stadig er sikkerhedsgrupper sideløbende med lokal MED-udvalg m.m. Denne løsning kan vise sig mere produktiv og kan måske integrere nye elementer i den traditionelle opfattelse af arbejdsmiljø ved at inddrage forhold, der normalt er omfattet af samarbejdsklimaet og arbejdsorganiseringen mv.  

Medarbejderrepræsentanter skal vænne sig til, at det psykosociale arbejdsmiljøarbejde fordrer nye arbejdsmetoder. Det kommer fx til udtryk i APV, ArbejdsPladsVurdering. Kortlægning, interview og inddragelse af medarbejderne som aktører er nogle af de forhold, der gør, at arbejdsmiljøarbejdet får en mere omfattende karakter. Desuden skal de forskellige medarbejderrepræsentanter og ledere, der er aktive i arbejdsmiljøarbejdet, have en anden eller en udvidet opfattelse af deres rolle: De skal være (proces)konsulenter, de skal lede processer, og de skal inddrage medarbejdere i langt højere grad end normalt i det traditionelle arbejdsmiljøarbejde. 

En anden kompetence fordres også af medarbejderrepræsentanter og ledere, der beskæftiger sig med arbejdsmiljøarbejdet: De skal blive bedre til at bruge nogle af de (økonomiske) ressourcer, der faktisk stilles til rådighed fra arbejdsministeriet; fra andre ministerier; fra Arbejdstilsynet; fra EU's fonde; samt fra andre puljeordninger. Der skal formuleres ansøgninger og projektbeskrivelser, og det kræver ankermænd, der kan styre projekterne. 
 
Paradoksal er den lavstatus, som arbejdsmiljøet har fået indenfor sundhedsområdet. Her er man kommet ind i en ond cirkel - et skidt værdsat arbejde, meget højt sygefravær og krav om forbedringer overfor kunder, politikere og medier. Det giver store udfordringer at styre disse udfordringer i arbejdsmiljøarbejdet.

Et af de elementer, der skal tiltrække og fastholde arbejdskraft i fremtiden på de (amts)kommunale arbejdspladser, er et godt arbejdsmiljø, et attraktivt arbejde, og et værdsat arbejde. En opkvalificering af sikkerhedsrepræsentanter, tillidsrepræsentanter og ledere, der beskæftiger sig med arbejdsmiljø, samt en højere prioritering hos ledere og medarbejderrepræsentanter af det psykosociale arbejdsmiljø er en forudsætning for et mere attraktivt arbejdsmiljø. Behovet for netværk, hvori erfaringer med arbejdsmiljøarbejdet kan deles, er oplagt.

De teknologiske muligheder rejser nye udfordringer inden for arbejdsmiljøarbejdet. Fx er hjemmearbejdspladser et helt nyt arbejdsmiljøfelt. Ikke alene handler det om indretningen af hjemmearbejdspladsen og organiseringen af hjemmearbejdet. Det handler i lige så høj grad om den ændrede arbejdssituation for de tilbageværende på kontoret, der skal agere sekretærer for de hjemmearbejdende, og som muligvis sidder tilbage med de rutinemæssige opgaver osv. Nogle af case-studierne viser, at de steder, hvor man er i gang med at indføre hjemmearbejdspladser, åbner der sig et helt nyt forhandlingsfelt på arbejdsmiljøområdet – og der hersker ingen enighed mellem ledere og medarbejdere om, hvordan situationen skal tackles. 

Et helt centralt problem på arbejdsmiljøområdet er, at ingen ønsker at investere tid og ressourcer på området – trods åbenlyse problemer. Paradokset er, at mange medarbejdere og ledere oplever arbejdsmiljøproblemer – men ingen ønsker at arbejde med dem. Arbejdsmiljøarbejdet har lav status. Med MED-strukturen åbnes der muligheder for at sammentænke arbejdsmiljø i en styrket indsats. Men spørgsmålet er stadig, hvordan arbejdsmiljøet bliver et område, som kan tiltrække sig samme opmærksomhed som en række af de andre personalepolitiske tiltag, der i disse år overdøver arbejdsmiljøområdet. Og spørgsmålet er, om arbejdsmiljøarbejdets status kan hæves ved mere kontante sanktioner eller præmieringer. Endelig er spørgsmålet, om det ikke er nødvendigt at afsætte de ressourcer – tidsmæssigt og økonomisk – som på de mest belastede områder er nødvendige. Man kunne kræve, at man fx i en uge hvert andet år kørte på nedsat kraft for at koncentrere sig om arbejdsmiljøet, og altså i den uge på den enkelte arbejdsplads ikke leverer den serviceydelse, som man almindeligvis leverer. Det vil fordre en vis overkapacitet og en rotationsordning, således at serviceydelsen stadig blev leveret – men af andre eller i et andet regi. En sådan strategi ville eventuelt løfte arbejdsmiljøets status på alle niveauer.

2.2 Medindflydelsesfora - forudsætter klare kompetencer og strukturer

“Fra ledelsens side var vores intention en slankere organisationsstruktur. Vi vil gerne erstatte nogle af udvalgsmøderne med nogle personalemøder. Efterhånden er næsten alle medarbejdere beskyttede - det er utrolig mange. Jeg tror faktisk, at der var enighed om at slå SU og sikkerhedsorganisationen sammen, men så holdt enigheden også op. Medarbejderne vil faktisk have en udvidelse af organisationen; de vil have flere udvalg, end der er nu.” 
Forvaltningschef i kommune

“[At være medarbejdervalgt i øverste MED-udvalg] kræver at kunne indgå nogle kompromiser; det kræver mange års erfaring som tillidsrepræsentant. Der kører et politisk spil, som man ikke kan regne ud som nyvalgt - absolut ikke. Man skal have en ret stor indsigt, og så kræver det, at man er vant til at samarbejde i de øvrige organisationer på tværs. Der er masser af institutioner, hvor der bare er en snæver faggruppe, hvor der er ganske få fag repræsenteret.” 
Tillidsrepræsentant i et amt

To problemfaser tegner sig ved etableringen af en lokal MED-aftale: Fasen, hvor strukturen skal fastlægges; og fasen, hvor man har indgået lokal MED-aftale, og hvor kompetencerne skal fordeles i de forskellige MED-udvalg.

På alle arbejdspladser i undersøgelsen er den første forudsætning fra ’Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse’ opfyldt - nemlig nedsættelsen af et udvalg (MED-forhandlingsorganet), der skal diskutere indgåelse af lokal aftale. I princippet behøver man ikke gøre andet end at nedsætte forhandlingsorganet for at have opfyldt protokollatets krav - derefter kan organet beslutte at opløse sig selv, og de eksisterende samarbejds- og evt. sikkerhedsudvalg kan fortsætte. Så kontant har ingen af de undersøgte arbejdspladser reageret. Men det er meget forskelligt, i hvor høj grad man i MED-forhandlingsorganet har kunne komme til enighed om en aftale. Undersøgelsen viser, at de steder, hvor man ikke har indgået MED-aftale, har man aldrig nået til diskussionen om indhold og formål med den lokale rammeaftale. I nogle tilfælde har man derefter arbejdet videre i forhandlingsorganet, mens man andre steder har ladet sagen ligge og fortsat den hidtidige udvalgsstruktur. Manglende forhandlingsresultat skyldes ofte, at ledere og medarbejderrepræsentanter ikke har afklaret deres holdninger og positioner til aftalen om en udvidet medarbejderindflydelse og medarbejderinddragelse. Nogle ledere og medarbejderrepræsentanter er meget innovative og åbne for nye tiltag - andre holder fast i de standpunkter, de principielt mener ligger i deres rollevaretagelse. 

En afgørende barriere for etableringen af en lokal MED-aftale synes at være diskussionen om strukturen. Diskussionen drejer sig ofte om, hvorvidt strukturen skal rationaliseres. I praksis vil det typisk handle om sammenlægning af udvalg og/eller sammenlægninger af tillidshverv – dvs. færre personer. Derudover er der den lokale diskussion i (amts)kommunen om, på hvilke niveauer der skal være MED-udvalg: På centralt niveau, på afdelings- eller forvaltningsniveau og/eller på arbejdspladsniveau. Nogle cases viser, at ledere ønsker rationaliseringer af medindflydelsesstrukturen (færre ‘hoveder’ og færre udvalg), hvilket opfattes af nogle medarbejderrepræsentanter som en forringelse af medindflydelsen. Denne diskussion foregår stadig i nogle kommuner og amter, hvor medarbejdersiden er splittet faggrupperne imellem. 

Der har vist sig at være en betydelig forskel i holdninger for medarbejderrepræsentanter på versus medarbejderrepræsentanter uden for rådhuset/amtsgården. Jo nærmere, man sidder magtens centrum, og jo mere kontakt man har med lederne, des mindre problematisk finder man en rationalisering af medindflydelsessystemet. Det betyder i praksis, at nogle faggrupper har mindre interesse i en rationalisering af systemet end andre - mens der kan opstå interessesammenfald mellem ledere og medarbejderrepræsentanter og modsætninger mellem medarbejderrepræsentanterne indbyrdes.

Ét er arbejdet i forhandlingsorganet for at få en lokal rammeaftale i hus. Noget andet er det arbejde, der begynder,  efter en aftale er indgået. Undersøgelsen viser succesfulde erfaringer med at understøtte (amts)kommunens Hoved MED-udvalg med udvalgs- eller arbejdsgrupper. Disse grupper fungerer som katalysatorer, kommer med oplæg og undersøger de lokale muligheder i forhold til rammeaftalerne mv. Denne procedure kan siges at være en lokal og mere fleksibel udfoldelse af intentionerne i MED-rammeaftalen. På den måde kan man i servicerende arbejdsudvalg koncentrere sig om konkrete enkeltsager. En sådan kompetenceopdeling betyder, at Hoved MED-udvalgene får frigivet tid og ressourcer til mere overordnede diskussioner af fx rammeaftalers implementering, retningslinjer fra (amts)kommunen m.m.

På arbejdspladsniveau viser undersøgelsen, at de steder, hvor der er indgået MED-aftale, er det i øjeblikket især arbejdet for oprettelse og konstitution af de lokale MED-udvalg, der er i gang. På de arbejdspladser, hvor udvalget fungerer bedst, tager det lokale MED-udvalg sig af de overordnede opgaver, mens der oprettes arbejds- eller udvalgsgrupper enten til mere specifikke opgaver eller opgaver, der har karakter af både arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentantarbejde. Det betyder, som på det centrale niveau i (amts)kommunen, at disse grupper kan arbejde med enkeltsager, således at det lokale MED-udvalg har tid og ressourcer til det mere strategiske arbejde. 

Undersøgelsen viser desuden, at kommunikationen mellem MED-niveauerne kan styrkes, hvis der på medarbejderside etableres såkaldte kontaktflader, hvor medarbejderrepræsentanter mødes på tværs af niveauer og fagområder med henblik på at orientere og informere – en slags erfarings- og udviklingsgruppe, der skaber et lokalt netværk mellem medarbejdergrupper, der ellers kun kommunikerer sporadisk. 

Undersøgelsen indikerer altså, at et vigtigt element i en vellykket etablering af en lokal MED-aftale er, at kompetencestrukturen mellem de forskellige MED-udvalg er klar. Nogle udvalg diskuterer visioner og overordnede politikker - andre arbejder med implementering og enkeltsager. Vigtigt er det imidlertid også, at arbejdstempoet mellem de forskellige over- og underudvalg er synkroniseret, således at når der kommer et initiativ nedefra, er det vigtigt, at initiativet ikke dør på grund af manglende koordinering mellem udvalgene. Sker dette, mister medarbejdere lysten til at tage nye initiativer. Dette har særligt kunnet ses i amterne. Der er altså et behov for, at medarbejderne hurtigt får tilbagemeldinger på deres udspil, så de kan mærke deres MED-indflydelse. 

Endelig kan mellemlederne være en barriere, for så vidt som de føler, at MED-udvalget overtager dele af deres lederrolle - det vil sige, at de opgaver, som de normalt bestrider, ligger i MED-udvalgets hænder. Undersøgelsen viser således, at ledere får nye roller som følge af en lokal MED-aftale. Man kunne imidlertid se en sådan tendens som noget positivt, for har MED-udvalget så stor betydning, så kunne det tolkes som, at intentionerne med MED-rammeaftalen er blevet indfriet - nemlig at medarbejderne og deres repræsentanter får mere indflydelse og medbestemmelse. Således skal nogle ledere vænne sig til nye roller med et andet ledelsesråderum, hvor medarbejderne i højere grad end tidligere er inddraget.  

Aktørernes holdninger til medindflydelsessystemet og deres forventede (magt)position i forhold til et evt. MED-udvalg er afgørende - ikke mindst at de bliver bevidste om disse forhold. En betydelig barriere er nemlig frygten for at miste indflydelse, og så længe MED-udvalg fremstår som en trussel mod éns position, vil der være modstand at spore. 

Undersøgelsen viser eksempler på, at der sidder organisationsfolk som medarbejderrepræsentanter i Hoved MED-udvalg. Årsagen hertil er, at mange problemstillinger på dette niveau er af så kompleks en natur, at det fordrer en vis pondus at matche ledersiden - det er altså en foregribelse af ‘usamtidighed’ mellem de to sider i udvalget, jf. citatet i starten. Det interessante ved dette er, at fagforeninger hermed kommer ind på arbejdspladsen, ikke blot indirekte via medarbejderrepræsentanter, men direkte. Måske er det i en overgangsperiode, indtil egentlige medarbejderrepræsentanter er klædt på - men spørgsmålet er, om organisationerne vil forlade dette indflydelsesforum, når først de er kommet ind. Undersøgelsen har vist, at der på lederside er betydelig modstand mod tilstedeværelsen af organisationsrepræsentanter i de øverste MED-udvalg. Blandt lokale medarbejderrepræsentanter er der tilsvarende modstand. De centrale medarbejderrepræsentanter var også skeptiske i starten, men accepterede efter nogen tid organisationsrepræsentantens tilstedeværelse i Hoved MED-udvalget. 

Som det fremgår, er der meget blandede erfaringer både med indgåelse af lokal MED-aftale og med implementeringen af MED-strukturen. Spørgsmålet er, hvordan erfaringerne fra ‘vellykkede’ såvel som ‘mislykkede’ implementeringer af MED-udvalg kan spredes og diskuteres. Det, at klare kompetencer mellem de forskellige MED-udvalg skaber arbejdsro, er et resultat, der er vigtigt at få spredt. Netværk vil være et oplagt forum for en sådan diskussion, og der kan peges på de eksisterende muligheder på internettet, hvor der allerede findes et forum for MED-diskussioner. 

En betydelig barriere for etableringen af MED-udvalg er en manglende afklaring af struktur - om der skal være tale om en slankning af medindflydelsesorganisationen. Spørgsmålet er imidlertid, om der skal diskuteres struktur først – eller om indholdsdiskussionen er nok så vigtig. Faren kan være, at diskussionen ’syltes’ – fx fordi partene frygter for deres positioner under de nye udvalgsformer. En afklaring af parternes positioner og muligheder under eventuelle nye strukturer er en vigtig forudsætning for en succesrig indførelse af MED-udvalg.

2.3 Ny løndannelse - knæsat som princip over en kam, men få midler

“Der er jo ikke nogen penge at gøre godt med, og jeg har jo taget næsten alle de kurser, man kan, så det er mest blevet brugt til overgangstillæg.”
Tillidsrepræsentant i en kommune

“Vi er ligeglade med det i øjeblikket, for beløbet er meget lille. Men om ti år, så kan det være, at vi forhandler den fulde løn... hvem véd?”
Fællestillidsrepræsentant i en kommune

Ny løndannelse fylder meget på arbejdspladserne i den (amts)kommunale sektor - om ikke så meget resultatsmæssigt i form af kroner og øre (endnu), så hvad angår diskussioner, forhåndsforhandlinger og strategier fra arbejdsgiver- og arbejdstagerside. Undersøgelsen viser, at medarbejderrepræsentanter på mange arbejdspladser har været klædt ganske godt på til diskussionen om ny løndannelse - og på arbejdspladsniveau er det faktisk ofte, at medarbejderne føler sig bedre klædt på end de lokale ledere til forhandlingerne og de nye udfordringer i forbindelse med ny løndannelse. 

Der kan identificeres to årsager til, at de lokale tillidsfolk ofte er bedre klædt på til forhandling end de lokale ledere. For det første viser undersøgelsen, at kompetencen ikke alle steder er lagt ud til de lokale ledere, hvorfor de først nu er i gang med at blive opkvalificeret til at kunne forestå forhandlingerne. Der er som resultat af det seneste KTO-forlig oprettet en fælles forhandleruddannelse, der kan understøtte disse behov. For det andet får tillidsrepræsentanterne, på både lokalt og centralt niveau, en stærk kompetenceudvikling fra deres organisationer - hvilket i praksis vil sige, at man har sat sig grundigt ind i ordningerne om ny løndannelse. Man må således sige, at princippet om ny løndannelse er knæsat. Og afgørende for, at medarbejdersiden (fagforeningerne) har accepteret princippet om ny løndannelse er, at aftaleretten bevares, også på lokalt plan. 

Med hensyn til decentraliseringen af kompetencen er det, som om parterne holder hinanden i skak. De afventer hverandres træk i decentraliseringen af kompetencen til næste led. I de første runder er det organisationsrepræsentanten, der primært kører forhandlingen af forhåndsaftaler sammen med tillidsrepræsentanten på sidelinjen. Men de fleste har som målsætning på sigt at lægge forhandlingkompetencen ud til tillidsrepræsentanten på arbejdspladsniveau.

Den generelle melding fra tillidsrepræsentanterne er dog tydelig: Kompetencen opfattes først som decentraliseret i det øjeblik, at (amts)kommunerne vælger at decentralisere forhandlingskompetencen helt ud til de lokale ledere. Enkelte organisationer har allerede decentraliseret kompetencen til tillidsrepræsentanten, men det har vist sig, at decentraliseringen afhænger af den lokale organisations vurdering af tillidsrepræsentanten og dennes modparts forhandlingskompetencer og –evne. Generelt viser undersøgelsen, at matchproblemet fortrinsvis er på det lokale arbejdspladsniveau, hvor det er medarbejderne, der er bedre rustet til den decentrale forhandling. En undtagelse er dog enkelte faggrupper, oftest de kortere uddannede, hvor medarbejderrepræsentanterne ikke virker lige så godt klædt på. 

I forhold til ny løndannelse har der i undersøgelsen ikke vist sig tilløb til forhandlingssamarbejde på tværs af organisationsgrænser. I første omgang er dette afledt af, at man ikke har kunnet overskue at forholde sig til andre grupper, end dem man selv organiserer.

Centralt i øjeblikket står stadig indplaceringerne af medarbejderne i det nye lønsystem - og det er også, som citatet indledningsvis indikerer, netop her at langt de fleste ressourcer foreløbig er blevet brugt. 

Hverken ledere eller tillidsrepræsentanter finder, at størrelsen af det beløb, der forhandles om, indfrier de forventninger og forestillinger, man har haft. Det afholder dog ikke forhandlingsparterne fra at tage forhandlingerne alvorlige. Alle synes opmærksomme på, at selv om beløbet endnu ikke er stort, danner forhandlingerne nu og her præcedens for fremtidige forhandlinger - hvor beløbet bliver større og derfor mere interessant. Problemet er imidlertid, at det kan være vanskeligt at mobilisere de menige medarbejderes interesse. Når beløbet endnu ikke er så stort, hvorfor så bruge så meget energi på det? Den generelle holdning blandt både medarbejderrepræsentanter og ledere er, at de ressourcer, der netop nu bruges på at indplacere, forhandle osv., slet ikke står mål med beløbets størrelse. Og det kan blive et problem, hvis uindfriede forventninger blandt medarbejderne skaber ligegyldighed over for systemet og processen.

Ved indplacering har et særligt problem vist sig at være manglende eller misvisende hhv. lokale og centrale statistikker over lønudviklingen. Uden sådanne statistikker er det vanskeligt at føre forhandlinger og at indplacere medarbejderne i det nye lønsystem. I undersøgelsen har både medarbejderrepræsentanter og ledere udtrykt frustration over denne situation, fordi det skaber betydelig usikkerhed i forhandlingerne. Manglen på lønstatistikker kan medføre, at den lokale leder ikke har de redskaber, der skal skabe sikkerhed for, at lønudviklingen ikke løber løbsk. 

Ny løndannelse ændrer rollerne mellem tillidsrepræsentanter og ledere. Ledere bliver i højere grad arbejdsgivere frem for kollegaer. Tillidsrepræsentanter ser måske forsat lederen som en faglig kollega, men samtidig også i stadig større grad som en forhandlingsmodpart. 

Hvad angår sammenkoblingen mellem ny løndannelse og personalepolitikken – det vil sige spørgsmålet om, hvorvidt ledere (og medarbejder(repræsentanter)) ser ny løndannelse som et personalepolitisk værktøj – viser undersøgelsen et broget billede. Særligt på det centrale ledelsesniveau i (amts)kommunerne har man sammentænkt de to aspekter, mens sammenkoblingen mellem de to aspekter på lokalt plan ikke altid er forankret. 

Over én kam har medarbejderrepræsentanterne som nævnt accepteret princippet om ny løndannelse, under forudsætning af, at organisationerne eller deres repræsentanter fastholder aftaleretten – det er ikke dér, konflikterne i dag er at finde. Til gengæld er der diskussioner af, hvordan lokale midler anvendes. Undersøgelsen viser, at medarbejderrepræsentanterne – bl.a. i kraft af ny løndannelse – har fået en øget interesse i budgetlægningen på deres arbejdsplads. Når en ledelse eksempelvis investerer i nye computere til hjemmearbejdspladser som personalegode, bliver det et interesseområde for medarbejderrepræsentanter, når de samtidig får at vide, at der ikke er penge til ny løndannelse. Samme interessefelt åbner sig, når man går fra normeringsstyring til lønsumsstyring.  

Princippet om ny løndannelse er knæsat hos ledere og medarbejderrepræsentanter, men den konkrete implementering går lidt trægt. De menige medarbejdere er desillusioneret, fordi beløbet endnu ikke står mål med forventningerne - især i forhold til de ressourcer, som investeres. Skal det lykkes at skabe et velfungerende system, må man gøre medarbejderne det klart, at selv om systemet foreløbig har begrænsede midler, er de forhandlinger, som foregår nu, afgørende for fremtidige forhandlinger. Denne forståelse har ledere og medarbejderrepræsentanter, men medarbejderrepræsentanternes bagland, kollegaerne, har ikke den store forståelse. Spørgsmålet er, om og hvordan, de menige medarbejdere kan fastholde interessen for ny løndannelse i betragtning af de manglende indfriede forventninger. En praktisk barriere for ny løndannelse har i øvrigt vist sig at være manglen på pålidelige (løn)statistikker på området.  

2.4 Medarbejderudviklingssamtaler - med eller uden løn involveret?

”Vi kan umuligt gøre begge dele… Jeg kan ikke lave 70 medarbejdersamtaler én gang om året og så en lønsamtale hvert år også.”
Forvaltningschef i større kommune

”Jeg har ikke valgt det her job for at være lønforhandler, det har jeg ikke. Jeg vil ikke bruge al min tid på at sidde og forhandle løn og sidde og snakke, om folk skal have et trin for dit og dat. Det er jo ikke til at have med at gøre.”
Forvaltningschef i kommune
	
”Vi skal som tillidsrepræsentanter sikre, at det ikke kører helt af sporet. Så man i en afdeling kan få både i hoved og røv, og i en anden afdeling sidder der en leder, der ikke vil give noget. Det er jo dér, hvor vi kommer ind - ikke i medarbejdersamtalerne - men i lønforhandlingen eller godkendelsen af den.”
Tillidsrepræsentant i mindre kommune 

Medarbejdersamtaler - eller medarbejderudviklingssamtaler - eller lønsamtaler? Det er et vigtigt spørgsmål i øjeblikket i den (amts)kommunale sektor. Der er mange aspekter og videre udviklingsbehov i forhold til medarbejderudviklingssamtalerne. 
De fleste interviewede i undersøgelsen kan tilslutte sig, at medarbejdersamtaler er af det gode. På arbejdspladserne er der brug for samtaler, som kan markere for medarbejderne, hvor de kan udvikle sig og hvilket uddannelsesbehov, der skal opfyldes - og der er brug for samtaler, hvor medarbejderne kan markere (u)tilfredshed og diskutere nogle generelle (organisations)udviklingsbehov med ledere. Endelig er samtalerne vigtige til at beskrive stillingens krav og indhold, herunder om stillingen reelt har ændret indhold siden sidste samtale. 

Medarbejderudviklingssamtalerne kan have forskellig karakter i forskellige faggrupper. Nogle steder vurderes medarbejderne på personlige kvalifikationer, andre steder accepteres sådanne vurderinger ikke. Undersøgelsen viser da også, at medarbejderudviklingssamtalen har været et forhandlingsemne i relationen mellem (forvaltnings)ledelsen og medarbejderrepræsentanterne. I de (amts)kommunale samarbejdsfora har man haft til diskussion, hvilket indhold og hvilken type af medarbejderudviklingssamtale, der ønskes hvor. I undersøgelsen har de interviewede medarbejderrepræsentanter vist stor interesse for, hvad der formelt skulle danne baggrund for medarbejderudviklingssamtalerne. Men når det kommer til praktiske samtaler, har interessen primært været rettet mod lønspørgsmålet. Ingen har nævnt, at de i selve medarbejderudviklingssamtalen skulle have indflydelse på forhold som kompetenceudvikling, seniorpolitik, arbejdsmiljøpolitik, udvikling af job mv. 

Uenigheden om lønspørgsmålet er ikke nødvendigvis mellem ledere hhv. medarbejderrepræsentanter, og der kan heller ikke identificeres entydige tendenser på forskellige niveauer. Diskussionen handler ikke mindst om medarbejderrepræsentanternes roller i de sider af medarbejderudviklingsamtalerne, der vedrører lønperspektiver. Overordnet har medarbejderrepræsentanterne i princippet ikke krav på at være med i samtalerne. Nogle medarbejderrepræsentanter finder, at deres rolle skal være kontrollerende, således at det sikres, at medarbejderne ikke laver aftaler med lederen, som tillidsrepræsentanten efterfølgende ikke har nogen indflydelse på. Andre medarbejderrepræsentanter og ledere finder, at man skal sikre, at medarbejderrepræsentanten også reelt er forhandleren af den enkeltes løn. Det kunne i sin yderste konsekvens betyde, at det var nødvendigt, at medarbejderrepræsentanten skulle deltage i kollegaernes medarbejderudviklingssamtale – om end undersøgelsen viser, at både ledere og medarbejderrepræsentanterne finder en sådan situation absurd. 

De fleste ledere finder, at medarbejderrepræsentanterne slet ikke skal have indflydelse på den enkelte samtale. Det kan på sigt svække medarbejderrepræsentanternes rolle som kollegaernes talerør, når forhold, som førhen blev forhandlet kollektivt, forhandles individuelt. Nogle steder har man imidlertid valgt at indføre gruppesamtaler, hvor også medarbejderrepræsentanten har kunnet deltage. 

Hvad angår samtalernes status, har de relativt høj prioritet på alle de undersøgte arbejdspladser, når det tages op i de centrale samarbejds- eller MED-udvalg - i hvert fald når det gælder planerne om samtaler: Den reelle implementering står det nogle steder lidt mere tvivlsomt til med. Mange medarbejderrepræsentanter påpeger, at mange medarbejdere ikke har været til samtaler – selv om der lokalt er indgået aftaler herom. 

Et rent strukturelt problem tegner sig også, idet nogle ledere kan se frem til flere hundrede samtaler - og dette problem forstærkes, hvis samtalerne ikke kombineres, jf. citatet i starten. Hertil kan konstateres, at medarbejderudviklingssamtalen skaber en ny rolle for lokale ledere. Ikke alle ledere er kvalificerede og undersøgelsen har også vist, at kompetencen til at føre medarbejderudviklingsamtalen ikke alle steder er kommet ud til de lokale ledere - om end det i mange personalepolitikker hedder sig, at det er den nærmeste leder, der skal forestå medarbejderudviklingssamtalen. 

Selv om det måske ikke engang er intenderet, er der eksempler på, at medarbejdere kombinerer løn og udvikling/uddannelse. Medarbejderrepræsentanter oplever, at kollegaer ringer for at høre, hvilke kompetencer de skal tilegne sig for at få et løntillæg.	

Medarbejderudviklingssamtalerne indeholder mange personalepolitiske aspekter, men på arbejdspladserne fylder diskussionen om, hvorvidt løn skal med i samtalerne, meget i øjeblikket. I den sammenhæng er et centralt spørgsmål, hvilken rolle medarbejderrepræsentanterne skal spille - skal de sidde med ved forhandlingerne, skal de forhandle i samtalen - eller skal de slet ikke være med? I forlængelse heraf er det et spørgsmål, hvordan (og om) de faglige organisationer fastholder aftaleretten på området. En vis fare kan være, at fokus i medarbejdersamtaler bliver på løn og ikke på alle de andre udviklingsaspekter, som er en del af samtalen. Et vigtigt spørgsmål fremover bliver, hvordan man fastholder en række af de mere ’bløde’ emner i medarbejdersamtalen, hvis (og selv om) løn og kompetenceudvikling eventuelt bliver et vigtigt aspekt i samtalen. 

2.5 Rekruttering og fastholdelse - at skabe attraktive arbejdspladser

“Sådan nogle landkommuner får et stort problem med at rekruttere og fastholde nye lærere. Jeg har været ansat i 22 år, og jeg hører stadig til den yngste tredjedel. Der er sådan set uddannede nok, men de bor omkring storbyerne. Og de vil ikke flytte. Der skal vi ind på det gamle system med, at en gris og en bolig [følger med stillingen]...”
Tillidsrepræsentant i mindre kommune i provinsen

“Problemet er, om man kan rekruttere de dygtige ledere. Lønnen vil spille en afgørende rolle for dygtige ledere - de vil ikke søge lavtlønsjobs.”
Tillidsrepræsentant i mindre kommune
										
”Nu har vi faktisk tolv ansøgere inde, og der er kun én af dem, der er uddannet [SOSU]. Og de andre har ingen uddannelse overhovedet. Så det er igen det der med at rekruttere folk. Ja, det er både vanskeligt at rekruttere og at rekruttere gode folk. Jeg tror, det har noget at gøre med at højne standarden. Det er et job, der ikke har særlig høj prestige - at være hjemmehjælper.”
Lokal leder i stor kommune

Rekruttering og fastholdelse tegner sig inden for visse forvaltningsområder som et stigende problem. Tendensen er, at man først relativt sent bliver opmærksom på problemet. Der er behov for et overblik over rekrutteringsbehovet på forskellige områder inden for de næste år, ikke mindst i lyset af den demografiske udvikling. Ungdomsårgangene er små, og der kan forventes kamp om kvalificeret arbejdskraft. Flere af casene viser, at man lokalt skal have muligheder for og værktøjer til at danne sig et overblik over udviklingen over de næste år inden for de forskellige områder. 

I modsætning til andre områder findes der ikke rammeaftaler, som direkte retter sig mod rekruttering. Der er forskellige rammeaftaler, der berører elementer af fastholdelse, men ikke én rammeaftale om fastholdelse. I undersøgelsen findes eksempler på, hvordan rammeaftaler fra flere områder er kombineret, så man har kunnet etablere en generationsskiftepolitik. Men det fordrer særlig opfindsomhed på arbejdspladserne, og undersøgelsen viser, at det kun sker i de situationer, hvor en ildsjæl eller ressourceperson arbejder med sagen.
																
Mange ledere og medarbejderrepræsentanter i såvel amter som kommuner har i undersøgelsen givet udtryk for, at det om føje år vil blive nødvendigt at gøre en ekstra indsats for at tiltrække og fastholde arbejdskraft. Det gælder dog ikke på alle områder, og derfor vil det være aktuelt med lokale undersøgelser, der afklarer fremtidige behov.

Inden for nogle områder i den (amts)kommunale sektor er der ringe karriere- og udviklingsmuligheder (fx ældreplejen), og kombineret med et dårligt fysisk og psykisk arbejdsmiljø tyder alt på, at det vil være vanskeligt at skaffe og fastholde arbejdskraft inden for sådanne områder - og måske især uddannet arbejdskraft. Et afledt problem vil så være at fastholde den kvalitet i serviceydelserne, som man ønsker. En væsentlig opgave vil i de kommende år være at skabe attraktive arbejdspladser med et fornuftigt arbejdsmiljø og rimelige karrieremuligheder, og denne opgave kan løftes af medarbejderrepræsentanter og ledere i fællesskab - men det kræver opmærksomhed på problemet nu.

Øgede krav til kvalifikationer og fastholdelse af faggrænser (fra fx fagforeningers side) kan skubbe de, der er løst knyttet til arbejdsmarkedet, (endnu længere) ud; stilles der store krav til uddannelse, selv til mere simple jobfunktioner, kan disse personer få problemer med at finde fodfæste på arbejdsmarkedet. Her må ledere og medarbejderrepræsentanter på arbejdspladsen evt. tænke særordninger ind i rekrutteringsstrategien. I den forstand fordres en overordnet strategitænkning, der sammentænker rekruttering og fastholdelse med de sociale hensyn. Sociale hensyn kan dermed få status af en god investering for (amts)kommunen, snarere end et tungt ansvar.  

Fastholdelse drejer sig kun til dels om fastholdelse af arbejdskraft. Et andet problem er fastholdelse af viden. For så vidt, at viden bæres af personer, kan det være afgørende, enten at disse personer bliver i organisationen, eller at der findes et system til at sikre, at viden akkumuleres og bringes videre til andre medarbejdere. I den forstand kan der findes to motiver til at søge at fastholde arbejdskraften. 

Det må forventes, at rekruttering og fastholdelse tegner sig som en udfordring for den (amts)kommunale sektor i de kommende år. I dag er det en udfordring, der på mange områder tackles ad hoc. Spørgsmålet er, hvordan der inden for alle områder og ikke mindst lokalt kan skabes opmærksomhed om problemet og dets løsning. En af flere muligheder er en aftale på rekrutteringsområdet for at skabe opmærksomhed om problemfeltet. Elementer i en sådan indsats kunne være lokal kortlægning af fremtidige behov; opstilling af målsætninger; drøftelser om handlingsplaner; afklaring af hvordan man centralt i (amts)kommunen kunne servicere de lokale parter på arbejdspladsen; afklaring af hvordan man kunne sprede erfaringer mv. 
Inden for nogle arbejdsområder er der allerede erfaringer med tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft, fordi man har måttet reagere på akutte problemer. Disse erfaringer vil være relevante at sprede, så man ikke i den enkelte (amts)kommune arbejder med problemerne alene og usystematisk. Netværk, fx IT-baserede, kunne være én måde at sprede og dele de eksisterende erfaringer.

2.6 Efteruddannelse og kompetenceudvikling - penge vigtigere end aftaler

”De bliver meget konsulentafhængige. En konsulent forlader institutionen efter projektet, og så går meget af den indsamlede viden og kompetence ud af døren igen.  Vi må blive bedre til at sikre, at læringen forbliver inde i organisationen. Vi bliver nok nødt til at have en ansat fra institutionerne, som vi måske skal frikøbe for nogle af projektkronerne til at være tovholder på projektet. Det opfatter jeg som et must.”
Uddannelseskonsulent i amt

”Der er klart større lyst til de her uddannelser [uddannelse i ledelse] blandt oversygeplejersker og lægesekretærer end blandt overlæger... de har det sådan: ’Hvad skal vi egentlig bruge det til?’ Men når de går igennem, så er der altså mange der har sådan en ”aha-oplevelse”: ’Nårh, det er dét, der er ledelse.... det er dét, I vil!’”
Central leder på amtssygehus

Rammeaftalen om efteruddannelse og kompetenceudvikling på det (amts)kommunale område fordrer, at der minimum skal være årlige drøftelser af arbejdet med uddannelsesplanlægning og kompetenceudvikling i det øverste medindflydelsesforum. Undersøgelsen viser imidlertid, at man knap nok er kommet i gang med denne fase, og at der på de undersøgte virksomheder endnu ikke er lavet nogle aftaler på baggrund af aftalen. Men både ledere og medarbejderrepræsentanter finder, at området er et af de personalepolitiske forhold, der fylder allermest på de (amts)kommunale arbejdspladser; de påpeger i den forbindelse også, at medarbejderrepræsentanter og lokale ledere skal klædes bedre på til at møde udfordringen. 

Hvad angår medarbejdernes uddannelse og kompetencebehov, kommer initiativerne i vid udstrækning nedefra. Og ofte er det penge og en særlig ressourceperson, der bliver afgørende for, at uddannelsesinitiativer sættes i værk. Dermed være ikke sagt, at rammeaftaler er ligegyldige, for rammeaftaler af denne karakter kan gøre opmærksom på behovet for en indsats.

Penge er alfa og omega for en uddannelsesindsats - og det drejer sig både om penge til uddannelsen selv og om frikøb til efteruddannelse. Forsvinder de økonomiske ressourcer, går uddannelsesinitiativerne i stå. Dette dokumenteres af medarbejderrepræsentanter i undersøgelsen ved diskussioner om nævnte rammeaftale. Samtidig påpeger medarbejderrepræsentanterne manglende muligheder for at opfylde de uddannelsesaftaler, som medarbejdere og ledere indgår under medarbejderudviklingssamtaler.  

Et særligt problem er, at de kortere uddannede ofte er dem, der får mindst efteruddannelse. Løntillæg kan være et incitament til at søge uddannelse, og som sådan har det vist sig, at løntillæg allerede har fungeret i nogle situationer. I fremtiden kan det vise sig afledt af det nye lønsystem, at initiativet til (efter)uddannelse i højere grad end tidligere vil komme nedefra. Undersøgelsen har vist, at medarbejderne selv er opmærksom på de lønmuligheder, der ligger i en opkvalificering.

En stadig vigtigere udfordring i den (amts)kommunale sektor er fastholdelse og generering af viden. Det betyder, at kompetencer skal opbygges og fastholdes inden for organisationen, og i forbindelse med rekruttering og fastholdelse tegner det sig som et stigende problem: Hvis en stor del af de ældre medarbejdere forlader arbejdspladsen, mistes den viden og erfaring, som er opbygget gennem mange år – især hvis nye medarbejdere ikke overtager, og organisationens ekspertise og viden dermed forsvinder. 

En anden problemstilling vedrørende fastholdelse af viden handler om konsulentydelser og konsulentstyrede projekter. Den viden og de kompetencer, som konsulenterne har (og opnår via projektet), forsvinder ofte med konsulenterne. Ressourcepersoner, hvis primære opgave inden for de forskellige områder er at fastholde og generere viden, er en mulig løsning.

For medarbejdere er gode fremtidsmuligheder i jobbet, herunder muligheder for at få efteruddannelse og flere kompetencer, et stadig vigtigere incitament til at søge et job – og blive der. I den forstand er muligheder for uddannelse og kompetenceudvikling afgørende for, at den (amts)kommunale sektor kan vise sig konkurrencedygtig, når der i fremtiden skal konkurreres om arbejdskraften. Derfor er det også nødvendigt at tænke efteruddannelse- og kompetenceudvikling sammen med fastholdelse (og rekruttering) i en (amts)kommunes overordnede kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning. 
					
Lederes egen uddannelses- og kompetenceudvikling er et emne, som ligger især topledere på sinde - ikke mindst i lyset af de mange nye udfordringer. Især de ledere, som faktisk ikke ønsker at forhandle løn, administrere etc., er det vigtigt at støtte i deres møde med de nye udfordringer. Undersøgelsen viser, at i lyset af decentraliseringen må de ledere, som ser faglig ledelse som deres arbejdsmæssige identitet, i stigende grad beskæftige sig med mere administrative personalepolitiske problemer og udfordringer – og det fordrer uddannelse og kompetenceudvikling. Også når det gælder at agere i de nye samarbejdsstrukturer med øgede medarbejderindflydelsesmuligheder er der for mange ledere et behov for kompetenceudvikling. 

De lokale lederes foreståelse af medarbejderne kompetenceudvikling og efteruddannelse tegner sig som en betydelig opgave. Undersøgelsen viser et noget broget billede af de lokale lederes formåen inden for området. Der er sat mange lederudviklingsplaner og –projekter i gang, der skal kvalificere og styrke lederne til at sammentænke arbejdspladsens kvalitetsmål med medarbejdernes kompetenceudvikling og efteruddannelse. Enkelte steder mangler denne igangsætning af lederudvikling – for behovet er der tydeligvis. 

Undersøgelsen har eksempler på, hvor afgørende det er, at ledere kan identificere deres specifikke behov i lederuddannelsen – i den forstand er det fra toplederes side vigtigt at være opmærksom på, hvad der rører sig af særlige problemer netop nu for lederne ude på arbejdspladserne. Viser disse problemer sig at kunne løses med en uddannelsesindsats, er en væsentlig barriere nedbrudt. Men det kræver ressourcer. 

Lokale initiativer er nok så meget som rammeaftaler og overenskomster af betydning for lokale uddannelsestiltag - men uden penge, ingen initiativer. Spørgsmålet er, om parterne finder initiativer på disse områder så vigtige, at man vil afsætte økonomiske ressourcer til dette - og i hvilket regi sådanne ressourcer skal afsættes. Afgørende for en succesfuld lederuddannelse er, at lederne erfarer, at de tilegnede kompetencer er umiddelbart anvendelige i det daglige arbejde. Der påhviler derfor topledere og centrale parter en opgave i konstant at være på forkant med ledernes problemer og udfordringer, så de udbudte uddannelser modsvarer disse behov. 

3. Elleve andre væsentlige resultater

Ovenfor er seks resultater fra undersøgelsen præsenteret. Som nævnt er disse resultater karakteriseret ved at være emner, som der bruges energi på rundt omkring på de (amts)kommunale arbejdspladser. 

En lang række andre resultater fra undersøgelsen har måske knap så fremtrædende en plads i aktørernes daglige liv set over én kam – men spiller betydelige roller på nogle arbejdspladser og i nogle medarbejderrepræsentanter og/eller lederes arbejdsliv. Elleve af disse resultater præsenteres og diskuteres i det følgende.

3.1 Politikerkrav og brugerbestyrelser - fordrer politiske kompetencer på arbejdspladsen

”Vores ældreråd er meget aktive ... det er snart et ekstra socialudvalg. De holder møde hver måned, hvor de behandler socialudvalgets dagsorden.” 
Borgmester i mindre kommune

”Jeg vil simpelt hen have dem [bestyrelsen] til at diskutere, hvad jeg har ret til. Jeg vil have ført det til protokols. Jeg vil ikke have, at jeg et halvt år efter har købt for meget mælk - de skal give nogle retningslinier. Og hvis jeg syntes, at de strammer den ved, at hvis jeg skulle handle for over tusinde kroner, så skulle jeg spørge bestyrelsen, så er jeg nødt til at sige til dem, at det er meget svært.”
Daginstitutionsleder i kommune

“Vi oplever altså meget den holdning hos skolebestyrelserne: ’Jamen det kan vi lige så godt opgive, for der sker jo ikke noget alligevel’. De føler helt tydeligt ikke, at de bliver taget alvorligt.”
Tillidsrepræsentant i kommune
 
Det politiske niveau er et niveau, som både ledere og medarbejderrepræsentanter i det daglige arbejde må forholde sig til. Ikke mindst skiftende politiske flertal kan skabe forskellige arbejdsbetingelser for ledere og tillidsrepræsentanter, fx afhængigt af, hvor meget decentralisering en politisk ledelse måtte ønske.

Men måske er det mere den indirekte og mere lokale påvirkning, der spiller en ny rolle for deres arbejde. Undersøgelsen viser, at brugerbestyrelser inden for fx skoleområdet og på daginstitutioner kan spille en væsentlig rolle og kan blive aktive med- og modspillere, som både ledere og medarbejderrepræsentanter må forholde sig til som aktører i deres virke. De kan være en løftestang for politiske ønsker, hvis politikere bruger dem til at legitimere politiske tiltag - men de kan også være et skjold mod udefra uønsket indflydelse, hvis medarbejdere formår at mobilisere bestyrelsen imod politiske handlinger. Andre steder er deres rolle meget begrænset.

Nye medlemmer af brugerbestyrelser bliver relativt hurtigt ‘socialiseret’ ind i bestyrelsen. Mere erfarne medlemmer af bestyrelsen bearbejder sammen med arbejdspladsens repræsentanter de nye medlemmer, så de forstår, hvor de har beslutningskompetence - og måske især, hvor de ikke har kompetence. Det har den fordel, at de lærer spillets regler at kende - men det kan også skabe passivitet og stagnation i en bestyrelse. 

Forskellige forvaltningsområder kan have forskellig politisk bevågenhed, og nogle områder er mere følsomme over for offentlig debat end andre. Det betyder  bl.a., at nogle områder er mere udsatte for fx udlicitering eller privatisering, og medarbejderrepræsentanter og ledere inden for disse områder skal i højere grad tænke deres arbejdsplads som en virksomhed, der på alle områder er underlagt konkurrence. Den politiske opmærksomhed betyder også, at man i højere grad skal forholde sig PR-mæssigt til brugere, borgere og omgivelser. Man skal sælge varen og legitimere sin arbejdsplads’ eksistens - og denne udfordring tages op af både ledere og medarbejderrepræsentanter, som sammen kan arbejde på at profilere en virksomhed vis-á-vis en verden fuld af udfordringer; der finder en arbejdspladsorientering sted.

Organisations- og aftalesystemet skal geares til udviklingen mod større arbejdspladsorientering. Hvis medarbejderrepræsentanterne og deres bagland i stigende grad orienterer sig mod arbejdspladsen, stilles der måske med tiden spørgsmål ved den fag-opdelte organisationsstruktur på lokalt plan. 

Undersøgelsen har ikke påvist, at brugergrupper uden for det formelle regi (patientforeninger fx) har større betydning for lederes og medarbejderrepræsentanternes arbejde. 

Ledere og medarbejdere må forholde sig til brugerbestyrelser og politikere som vigtige aktører i dagligdagen. Brugerbestyrelserne bruges nogle gange som politiske aktør i det (amts)kommunale system. Det fordrer, at både lederes og medarbejderrepræsentanters politiske kompetencer øges - de skal lære at navigere i et stadig mere komplekst politisk landskab. Spørgsmålet er, hvordan sådanne kompetencer opbygges. Mange erfaringer findes allerede, men spredes langsomt. 

3.2 Budgetter – inddragelse af medarbejderrepræsentanter?

”Der er en udvikling på vej, hvor der bliver mere og mere fokus på resultaterne. Der var engang, da kunne man lave et budget, hvor der kun stod tal - det var rent fokus på, hvad vi bruger af penge. Nu skal vi forklare mere om, hvad vi tror, vi bruger pengene til, og hvad vi tror, vi får ud af det. Så der er sket et skift.”
Forvaltningschef i kommune

”Nogle administratorer har været yderst gode til at holde aktivitetsniveauet nede, for så ved de, hvor nemt de har ved at overholde budgettet. Andre har ikke været så gode til at holde aktivitetsniveauet nede og er derfor blevet pressede. Det kan ligge år tilbage, men der er ingen, der kan fortælle dig, hvad vi burde lave.”
Direktør på stor amtslig arbejdsplads

Med henblik på at øge den økonomiske ansvarlighed bliver budgetansvaret i stadig større grad decentraliseret. Den enkelte institution får mere ansvar for egen økonomi. For ledere tegner dette sig både som en mulighed og som en øget arbejdsbyrde. For nogle ledere er det en længe ønsket mulighed, andre betragter det som et stykke arbejde, der ligger uden for dét, som de egentlig bør lave – nemlig faglige ledelse.  Der kan i den forstand identificeres to poler i lederkulturer i den (amts)kommunale sektor (jf. afsnittet ‘Nye ledelsesformer’), hvilket også smitter af på holdningen til budget-ansvar. Nogle ledere ønsker slet ikke budgetansvar, fordi ledelse for dem handler om den faglige dimension, mens andre ser budgetansvar som et brugbart værktøj til ledelse.

Der er lokale muligheder for at flytte ressourcer fra lønområder til andre områder eller vice versa. Sådanne rokeringer er imidlertid ikke uden problemer. Drejer det sig fx om pc’ere til hjemmearbejdspladser, involverer medarbejderrepræsentanterne sig i diskussioner om, hvorvidt det er at betragte som et personalegode, og hvordan den enkelte (amts)kommune kan afholde så store udgifter til personalegoder – samtidig med, at lederne påpeger, at de decentrale midler til ny løndannelse kun kan bruges inden for meget snævre rammer. Dermed er budgetter mv. et forhandlingsområde, som medarbejderrepræsentanter skal være klædt på til.

Både denne undersøgelse og tidligere bredere undersøgelser viser, at medarbejderrepræsentanter i stigende grad inddrages i økonomiske beslutninger i den enkelte institution – de er vigtige sparringspartnere for ledelsen, når der skal tages større økonomiske beslutninger. Undersøgelsen har vist, at holdningen fra ledere er blandet; nogle ønsker og har behov for at inddrage medarbejderrepræsentanter, andre mener ikke, det er deres ansvarsområde – om end det er påkrævet af samarbejdsreglerne. For medarbejderrepræsentanter betyder en inddragelse en bevægelse væk fra at være godkendende instans til at have reel indflydelse. 

At sætte sig ind i budgetter kræver forudsætninger – og der efterlyses i stigende grad indsigt i økonomi og regnskab blandt medarbejderrepræsentanter, så de kan overskue konsekvenserne af de budgetter, som de inddrages i. Desuden kan det skabe rollekonflikt til baglandet, når man som medarbejderrepræsentant bliver involveret i budgetmæssige beslutninger, som også kan påvirke kollegaers arbejdsvilkår. 

Der er således ingen tvivl om, at relationerne mellem medarbejderrepræsentanter og ledere ændres af, at budgetansvaret bliver decentraliseret. Dels fordres mere samarbejde, dels kan man identificere en større arbejdspladsorientering – ledelse, medarbejderrepræsentanter og medarbejdere ser sig i stigende grad som et fællesskab vis-a-vis nogle omgivelsesbetingelser, som sætter dem under pres. ‘Vi’ versus ‘dem’ handler ikke så ofte mere om ‘os’ (ansatte) versus ‘dem’ (ledelsen) – men om ‘os’ (virksomheden) versus ‘dem’ (konkurrenter, forvaltningen, politikerne). Det er ikke nødvendigvis sådan, at man ikke føler sig som en del af ‘(amts)kommunen’ – men på den anden side er (amts)kommunen, med dens mange nye krav, en ydre faktor, der sætter den enkelte arbejdsplads under pres – i større eller mindre grad, afhængigt af politisk bevågenhed osv. Og det kan få ledere, medarbejderrepræsentanter og medarbejdere til at finde sammen – der bliver tale om arbejdspladsorientering.

Budgetansvar giver ledere muligheder, men presser dem også – og under alle omstændigheder skal mange ledere klædes på til denne opgave. Det samme gælder medarbejderrepræsentanter. I mange situationer er medarbejderrepræsentanter ikke klædt på til den inddragelse i budgetter og økonomi, som de i øjeblikket oplever. Har man ladet sig vælge til medarbejderrepræsentant af interesse for samarbejdet, kan økonomiske aspekter synes mindre interessante. Afgørende er det, at de får uddannelsen til at sætte sig ind i budgetter. 

Øget involvering af medarbejderrepræsentanter betyder ofte også større forståelse for lederes problemer. Spørgsmålet er, om man på én og samme tid kan involveres i budgetter og sikre sin integritet i forhold til baglandet, så deres støtte ikke mistes. Øget budgetansvar er således et element, der kan ændre relationerne medarbejder -  medarbejderrepræsentant - ledelse. 

Decentraliseret budgetansvar skaber en større arbejdspladsorientering, hvor parterne på virksomheden ser sig som en enhed i forhold til omgivelserne. Det kan betyde, at de enkelte enheder udvikler sig i forskellige retninger. Spørgsmålet er, om de centrale ledere og medarbejderrepræsentanter i (amts)kommunerne er opmærksomme på, at der kan være behov for at klargøre (amts)kommunens værdigrundlag, når der decentraliseres. 

3.3 Virksomhedsplaner – positiv holdning, men ringe tilbagemelding

”Der blev meldt ud i institutionerne, at kommunerne forlangte det, og der var jo også meldinger ude fra KL om, at alle skulle lave virksomhedsplaner, mål og delmål. Det syntes vi da var spændende, fordi vi syntes, at den dér overordnede politiske målsætning - den måske var lidt flad. Og hvis vi så kunne være med og påvirke den vej.”
Leder i kommunal daginstitution

”Jeg forventer mig ikke ret meget af virksomhedsplanerne, ligesom politikerne ikke viser større engagement mht. til det her. Som det er i dag, så er mål og indsatsområder fastlagt i administrationen.”
Forvaltningschef i større kommune

”De [politikerne] har ikke engang taget stilling til noget af det. Der er ikke engang faldet så meget som én bemærkning til de mål, der står, så jeg tillægger det ikke en ret stor værdi. Altså det er først i det øjeblik de får politisk ejerskab, at virksomhedsplanerne begynder at blive noget værd. Det kræver ejerskab, for det første politisk, dernæst ledelsesmæssigt og så hos medarbejderne. Alle skal have et medejerskab.”
Forvaltningschef i kommune

Virksomhedsplaner bliver brugt i større eller mindre grad på de undersøgte (amts)kommunale arbejdspladser. Og holdningen til dem, såvel som anvendelse af dem, er som det fremgår af citaterne ganske forskellig. For nogle ledere og medarbejderrepræsentanter er der intet nyt i begrebet - man har altid lavet status over fortiden og lavet planer for fremtiden. For andre er det en helt ny foreteelse, som vitterlig betragtes som et meget anvendeligt redskab - især for ledere på forvaltningsniveau til at få overblik over, hvor institutioner og arbejdspladser i en (amts)kommune bevæger sig hen, og hvor der kan gøres en indsats. 

Det er essentielt, om de personalepolitiske udfordringer kommer ind i virksomhedsplanerne som en del af målsætningerne og forudsætningerne for at opnå kvalitet i serviceydelserne. Virksomhedsplanerne fungerer i øjeblikket alene ud fra det overordnede spørgsmål: Hvad er det for en service der skal leveres? Medarbejderrepræsentanter efterlyser tillægsspørgsmålet, der skal ind i virksomhedsplanerne: Hvilke personaleforhold er nødvendige for at levere denne service? 

Et problem er, at man på arbejdspladserne oplever kravet om udfærdigelse af virksomhedsplaner - men at der i for lille omfang følges op på de udfærdigede planer fra politisk hold. Der efterlyses i den forstand politisk ejerskab over virksomhedsplanerne, så man i det administrative system kan forholde sig til tilbagemeldinger fra politikere. 

En overordnet udfordring for ledere i den (amts)kommunale sektor er - i lyset af decentraliseringen - at sikre, at en vis ensartethed i de (amts)kommunale serviceydelser bevares. Her synes virksomhedsplanerne at tegne sig som et særdeles brugbart redskab til at sikre, at arbejdspladserne trods stadig større autonomi dog holder nogenlunde samme overordnede kurs. Vigtigt er det dog her, at også medarbejdernes involvering og medejerskab af virksomhedsplanerne sikres. Er medarbejderrepræsentanter ikke involveret, er der ikke tale om et dialogredskab, men et ledelsesredskab. 

Virksomhedsplanerne er mange steder blot i sin vorden - nogle enkelte steder er man i gang med 2. generation af virksomhedsplanerne. Det kan konstateres, at de har en meget forskellig karakter - til dels betinget af arbejdspladsernes forskellighed, men også betinget af, at der ofte ikke findes nogle fælles retningslinjer for udfærdigelsen af sådanne planer. Dermed vanskeliggøres en systematisk anvendelse af planerne på lederniveau.

Der kan ikke identificeres egentlige barrierer for en udvikling af konceptet virksomhedsplan; holdningen hos både medarbejderrepræsentanter og ledere varierer fra neutral til positiv. Spørgsmålet er, om politikere vil påtage sig et politisk ejerskab med deraf følgende tilbagemeldingsansvar. Afgørende for en succesrig implementering er politisk interesse, ejerskab og tilbagemelding - samt fastholdelse af, at der er tale om et dialogredskab og ikke alene et ledelsesredskab. Det er derfor essentielt, at man lytter til aktørerne på arbejdspladserne og tager højde for deres interesser i virksomhedsplanerne, hvis man ønsker dem udbredt mere. 

3.4 Udlicitering og udbud – også et spørgsmål om ændrede ansættelsesvilkår

”Kollegaerne er blevet mere ansvarlige. Men det er også en trussel, som folk er usikre på … Udlicitering giver utryghed.”
Lokal tillidsrepræsentant i kommune

”Det ville give sådanne rystelser ude hos medarbejderne, at jeg som leder vil få sværere og sværere ved at lede med moderne ledelsesteknikker, hvor man lægger ansvaret ud for at motivere medarbejderen. Men det er svært at motivere, når medarbejderen ikke ved, om han har den arbejdsplads han står på, eller om den er solgt.”
Lokal leder i kommune

Overgangen til serviceydelser på fri markedsbetingelser er for en (amts)kommunal arbejdsplads en fundamental ændring af måden at drive virksomhed på. Undersøgelsen antyder, at udbud og licitation er mere udbredt på de kommunale arbejdspladser end på de amtslige arbejdspladser; desuden er det fortrinsvist på de arbejdspladser, hvor faggrupper samlet under LO er stærkt repræsenteret. Tendensen er også, at det er i de større kommuner, der arbejdes med udbud og udlicitering. Ændringerne opleves meget naturligt som størst på det lokale niveau – dvs. for lokale ledere og medarbejderrepræsentanter på arbejdspladsniveau - og for disse aktørers vedkommende overskygger det alt andet arbejde. Interessant i denne sammenhæng er således, hvornår lederne bliver opmærksomme på, at de har et ansvar ifølge protokollatet om udlicitering, og hvornår medarbejderrepræsentanterne stiller krav om, at det bringes i anvendelse. Her kunne de lokale organisationer også forventes at skulle spille en servicerende rolle i forhold til arbejdspladsen. 

De mest markante konsekvenser af reorganiseringen er en såvel strukturel/organisatorisk ændring som en værdimæssig ændring hos personalet. Reorganiseringen betyder en større arbejdspladsorientering. For ledere og medarbejderrepræsentanter stiller denne nye måde at drive virksomhed på helt nye krav til deres opgave og deres roller. På baggrund heraf opstår nye alliancer og konfliktområder mellem de lokale parter.

I kølvandet på udliciteringen etablerer medarbejderrepræsentanter og ledere ofte en intern politisk alliance i forsøget på at påvirke politikerne, brugere og medborgere. En sådan politisk ageren er en ny opgave i samarbejdsrelationen. Alliancen kan ses som et forsøg på at tage ’truslen’ om udlicitering i opløbet og sikre, at der stilles krav om, at serviceydelserne ikke forringes. 

Når medarbejderrepræsentanter og ledere i forening stiller disse krav, er det overfor politikere og centrale ledere. Hvis disse aktører ikke skal betragtes som ’ydre modstandere’ på arbejdspladsniveau, kræver det, at politikere og topledere får arbejdspladsen med fra start. Reorganiseringen skal styres gennem processer, hvor arbejdspladsens aktører inddrages og involveres, og hvorigennem de kan opnå et ejerskab over den nye virksomhedskonstitution. Ofte er dette ikke tilfældet. Og da er det lokale lederes og medarbejderrepræsentanters opgave at være opsøgende og progressive. Undersøgelsen viser, at på de områder, hvor man har benyttet private udbydere (fx det kommunale grønne område, bytrafik, rengøring og kantinedrift i både amter og kommuner), er man langt bedre gearet til denne opgave. 
 
Anderledes står det til på de områder i undersøgelsen (fx sundhedsområdet, hjemmepleje, socialrådgivning eller aktiveringsindsatsen i kommunerne), hvor en konkurrencesituation er uvant for parterne. Her er parterne ikke forberedte på at styre den store forandring: Medarbejderrepræsentanter gennemskuer ikke konsekvenserne af den gradvise organisationsforandring, før der er private udbydere inde i billedet, og da er det for sent at stille krav til udbudsmateriale eller inddrage medarbejdere. Når der træffes politisk beslutning om at udbyde (amts)kommunale opgaver i licitation, indtræder aftaler om medarbejdernes indflydelse og inddragelse. Men undersøgelsen viser, at det er så omfattende ændringer, at medarbejderrepræsentanter ikke når at blive kvalificerede til at gribe den nye forhandlingssituation an. 

Ej heller kan den nærmeste organisation omkring arbejdspladsen siges at være 100% gearet til licitationerne: Den gradvise reorganisering af arbejdspladen mod fx BUM (Bestiller-Udfører-Model) fordrer, at man arbejder med en fast timepris af ydelsen. 
Der er imidlertid ikke truffet beslutninger om, hvad der skal medregnes i timeprisen. På arbejdspladsniveau er hverken medarbejderrepræsentanter eller lokale ledere forberedte på at stille krav til, at forholdene skal med i timeprisen. Denne timepris er i øvrigt defineret ud fra lønstatistikker, timeopgørelser og skal tage hensyn til forhold som uddannelse, møder, sygdom, barsel mv. Den del af (amts)kommunen, der servicerer (amts)kommunens enheder er på nuværende tidspunkt ikke udrustet med de redskaber, der skal bruges for disse opgørelser. 

Det er oplagt at lave netværk mellem de arbejdspladser, som er på forskellige udviklingsstadier i processen mod serviceydelser på frie konkurrencebetingelser. Forskelligheden af arbejdspladserne (fx hjemmehjælpere og parkfolk) betyder, at sådanne netværk skal initieres af aktører udenfor arbejdspladserne. Netværkene kan sikre, at medarbejderrepræsentanter uden erfaring med konkurrence lærer af erfarne kollegaer – fx hvordan der stilles krav om, at opnåede rettigheder skal følge medarbejderne og skal indgå i udbudsmaterialet. 

Både for ledere og medarbejderrepræsentanter er der behov for konkret vejledning og ekspertbistand i udførsel af udbudsmateriale, forståelse af lov om virksomhedsoverdragelse mv. og behov for øget opmærksomhed i forhold til forpligtigelsen til at anvende protokollatet om udlicitering og de muligheder, der ligger heri.

Den stigende arbejdspladsorientering og decentralisering giver større mulighed for sammenhæng mellem mål og muligheder for arbejdspladsen. Det er muligt, at medarbejderne kan få en større ansvarsfølelse, hvis den nære medarbejder selv kan forhandle med kunden om ydelsen og give en pris på ydelsen. Undersøgelsen viser dog også stor fare for at miste denne potentielle ansvarsfølelse: Opdelingen mellem bestiller og udfører kan føre til, at medarbejderne ikke kan tilbyde fleksibilitet i ydelsen overfor kunden. En rigid opdeling mellem bestiller og udfører kan tillige forventes at give mindre arbejdsglæde hos medarbejderne og mere utilfredse kunder.

En anden fare - eller mulighed – er, at de (amts)kommunale opgaver som en konsekvens af BUM-struktur bliver delt i rand- og kerneopgaver. På sundhedsområdet viser undersøgelsen, at der fremover satses langt mere på den personalepolitiske udvikling af plejepersonale, mens personalet, der beskæftiger sig med praktiske opgaver, kommer  i anden række. 

Endelig betyder reorganiseringen af arbejdspladserne med fri konkurrence, at det bliver sværere at opfylde nogle rammeaftaler. Først og fremmest er det svært at indløse de krav, som de sociale kapitler stiller. De (amts)kommunale arbejdspladser kan ikke i samme grad som tidligere optage et vist antal jobs på særlige vilkår i det daglig arbejde. Erfaringerne fra undersøgelsen viser, at skal disse arbejdspladser leve op til de sociale kapitler, må der skabes specielle projekter med specielle bevillinger, der ikke forvrider virksomhedens konkurrencesituationen. 

Et essentielt spørgsmålet er, hvordan beslutningstagere på centralt niveau får inddraget og involveret den lokale arbejdsplads. Et andet dilemma er, hvordan man fortsat kan implementere centralt besluttede politikker og rammeaftaler på lokalt niveau; på den ene side skal arbejdspladsen konkurrere på markedsbetingelser, og på den anden side ønsker man, at arbejdspladsen skal leve op til centrale politikker og forventninger, hvad angår produktionsmål, rammeaftaler, personalepolitik osv. En forudsætning for succes på området er, at der etableres vist råderum, så der kan leveres fleksible ydelser, og så medarbejderne kan føle en tilfredsstillelse i arbejdet. For medarbejderrepræsentanter er udlicitering ofte en helt ny politisk og økonomisk virkelighed, som det kan være meget vanskeligt at navigere i. Spørgsmålet er, hvordan man kan formidle erfaringer og viden fra de områder, hvor udbud og udlicitering er en del af hverdagen, til de områder, hvor det er en ny, anderledes og skræmmende forteelse. Netværk, som går på tværs af sektorer, (amts)kommuner og faggrupper er en mulighed.

3.5 Sociale kapitler –  for medarbejdere eller marginaliserede?

”En anden diskussion er, om der skal afsættes lønmidler til noget, som er en social opgave for samfundet generelt. Jeg mener ikke, vi selv skal betale en samfundsopgave, og vi skal heller ikke afgøre, hvor mange stillinger, vi skal oprette. Vi skal hjælpe dem, der er behov for, og så er det et politisk valg, om der skal afsættes midler, og om der skal sættes en grænse. Men det er så der, hvor vi på medarbejdersiden ikke er enige.” 
En næstformand i øverste MED-udvalg i et amt

Generelt er der på alle planer positive holdninger til sociale kapitler. Men når det gælder den konkrete implementering af tiltag i forlængelse af sociale kapitler, kan der opstå tvister. I et eksempel fra undersøgelsen søger man at finansiere job under sociale kapitler via lønmidler. Medarbejdersiden er, som citatet viser, splittet og har forskellige standpunkter til finansieringen af de sociale kapitler. I særdeleshed er de lokale aktører indstillet på ordninger, der kan arbejdsfastholde medarbejdere. Undersøgelsen viser også, at det forebyggende arbejde mod udstødning af kollegaer er ved at blive formaliseret. 

Kommunerne har inden for rammerne af de sociale kapitler en myndighedsrolle. Her skal kommunerne både servicere, vejlede og være opsøgende for arbejdspladser i eget regi såvel som udenfor det kommunale system. Undersøgelsen viser omkring denne rolle, at kommunerne er begyndt at arbejde på tværs af forvaltninger og afdelinger. Således arbejder folk fra fx dagpengeafsnit og bistandsafdelingen og lønkontoret sammen om en hurtig og smidig indsats, der skal lette overgangen fra en normal ansættelse til revalidering eller ansættelse på særlige vilkår. Men kommunerne mangler en person til at forestå en mere opsøgende virksomhedskontakt, der kan rådgive såvel de (amts)kommunale arbejdspladser som de statslige eller private arbejdspladser, der ikke har ressourcer til at finde rundt i junglen af de muligheder, der ligger inden for de sociale kapitler. Et initiativ som hjemmesiden www.via2000.dk giver mulighed for erfaringsudveksling og analyseredskaber mm. for arbejdsfastholdelse.

Langt værre er situationen, når det gælder holdningen til en indsats for at få de, der er udenfor det reelle arbejdsmarked, i arbejde. Godt nok er amterne og kommunerne gode til at få folk i aktivering og jobtræning. Men når det gælder om at få folk udenfor arbejdspladsen i arbejde på baggrund af mulighederne i de sociale kapitler, så går det ikke specielt godt i (amts)kommunerne. Ifølge Socialministeriets høring om det rummelig arbejdsmarked maj 2000 er der inden for det seneste år indgået 3.000 (en tredobling i antallet) aftaler om fleksjob for folk med nedsat arbejdsevne. Undersøgelsen viser imidlertid store uenigheder om, hvad de centrale parter i (amts)kommunerne skal basere forhandlingsresultater på. Det er, som undersøgelsen viser, meget få steder, man mellem medarbejderrepræsentanter og ledere er nået til enighed om, hvordan folk udenfor arbejdspladsen kan ansættes på særlige vilkår. 

Lokalt har medarbejderrepræsentanter fundet to-tre stillinger på deres arbejdsplads, som kunne besættes under sådanne vilkår.  Men en egentlig implementering af sådanne jobmuligheder har ikke fundet sted, fordi diskussionerne foregår centralt i (amts)kommunens samarbejdsfora, hvor diskussionen står i stampe. 

Undersøgelsen viser, at årsagerne hertil er flere. Man er i gang med at forhandle finansiering, eller man afventer udspil fra de centrale parter eller fra nedsatte arbejdsgrupper/-udvalg i den enkelt (amts)kommune. Nogle steder syltes sagen, fordi man ikke kan nå til enighed mellem leder- og medarbejderside; nogle steder er medarbejdersiden splittet, når det handler om finansiering; og endelig vil nogle medarbejderrepræsentanter ikke bryde med deres organisations holdning.

Overordnet er hverken ledere eller medarbejderrepræsentanter motiveret til at optage svage personer udefra. Enten ønsker man, at det skal være omkostningsfrit, eller også ønsker man slet ikke det sociale ansvar. I ét case-studie frygter medarbejderrepræsentanterne, at hvis finansieringen af de sociale kapitler skal ske via lønsummen, så vil det danne præcedens for tilsvarende sociale opgaver. Disse opgaver skal, mener nogle medarbejderrepræsentanter, principielt ikke løftes af lønmidler, men af (amts)kommunens andre kassebeholdninger.

En mulighed er, at diskussionen er landet på de forkerte borde. De centrale parter i (amts)kommunen vil først have nogle forhold på plads, før de slipper tøjlerne og lader de lokale parter på arbejdspladsniveau klare situationen. Således kan MED-strukturens formaliserede drøftelser i øverste organer vise at være en hindring nu og her. MED-strukturen og de forskellige formaliserede drøftelser vil gøre, at man får ensartede forhold i (amts)kommunen. Spørgsmålet er, om (amts)kommunerne ikke har grebet håndteringen af de sociale kapitler forkert an – vel at mærke, når det gælder forhandlingerne om at få folk udenfor arbejdspladsen i ansættelser under særlige vilkår. Hvis ikke de lokale parter på arbejdspladserne inddrages, er alternativet forhandlingsstilstand, der kun vil kunne løses ved en autoritativ ledelsesbeslutning om, hvordan det skal være eller ved en yderligere medfinansiering, der vil gøre medarbejderrepræsentanterne mere positivt indstillet.

Endelig skal det bemærkes, at de steder, hvor der er indført fri konkurrence på de (amts)kommunale opgaver, kan det være svært at indfri kravene i de sociale kapitler.

Case-studierne viser, at de sociale kapitler fungerer bedst, for så vidt angår særlige ordninger for dem, der er i arbejde. Til gengæld forhales aftaleindgåelsen om sociale kapitler, når det gælder dem, der står uden for arbejdsmarkedet. På det centrale plan i (amts)kommunerne er holdningerne og værdierne  på plads, men det strander ofte på standpunktsorienterede diskussioner; medarbejderrepræsentanter på deres side vil ikke have sociale kapitler finansieret over lønsummen,  og på ledelsesside vil man ikke spytte ekstra i kassen. Det helt overordnede spørgsmål er, om forhalingen af den del af de sociale kapitlers implementering kan imødekommes af en lokal debat. En kortlægning af hver enkelt arbejdsplads for muligheder vil skabe en lokal diskussion om, hvad den enkelt arbejdsplads formår på området. Dermed ville konkrete initiativer danne udgangspunkt for de principielle diskussioner, som parterne fører i de centrale udvalg i (amts)kommunen – og standpunktsorienteringen ville måske mindskes. 

3.6 Seniorpolitik – rammeaftaler kan ikke stå alene

“I vores centralsamarbejdsudvalg har vi arbejdet os frem til, at dét at lave en seniorpolitik ikke var nok, men at vi skulle lave en generationsskiftepolitik.”
Kommunaldirektør i mindre kommune

En af de centrale fastholdelseselementer, der skal sikre den (amts)kommunale sektor mod mangel på arbejdskraft de kommende år, er en seniorpolitik. Generelt viser undersøgelsen, at arbejdet med at udfylde rammeaftalen om seniorpolitik med konkrete aftaler på de (amts)kommunale arbejdspladser ikke er kommet så langt; få konkrete aftaler er i hus, og specificering af seniorpolitikkerne, så de bliver brugbare på de enkelte arbejdspladser, mangler. Og dette på trods af, at seniorpolitik er et af de områder, der prioriteres højt i de undersøgte (amts)kommuners tilgang til fastholdelse.

Politikkerne er ved at blive udformet centralt i de enkelte amter og kommuner. Undersøgelsen viser, at det er ganske få steder, at der er lavet deciderede aftaler, og i de tilfælde har der primært været tale om aftrædelsesordninger. Medarbejderrepræsentanterne kritiserer disse aftrædelsesordninger for i langt overvejende grad at blive anvendt på ledere på højt niveau og ikke på de medarbejdere ude på arbejdspladserne, der er fysisk nedslidte. Dermed betragtes seniorordningerne som løsningen på nogle organisatoriske problemer (bl.a. rekrutteringsproblemer) og ikke personalepolitiske eller arbejdsmiljøbetingede udfordringer. 

De steder, hvor seniorpolitikken virker, har man gode erfaringer med at lave overordnede centrale politikker, der skal udfyldes lokalt og tilpasses den enkelte arbejdsplads. En fordel ved en klart defineret politik på overordnet plan er, at man undgår den tunge procedure, hvor direktionen, økonomiudvalget og eventuelt den enkelte (amts)borgmester skal godkende hver enkelt specifikke aftale. Men de steder, hvor seniorpolitikken ikke fungerer, er problemet typisk, at man ikke har formået at få den centralt besluttede politik implementeret på lokalt plan. Specielt på de mindre arbejdspladser i kommunerne har man nemlig ikke ressourcer til at udarbejde lokale aftaler på alle politikområder. 

En løsning kan være ressourcepersoner, der kan rådgive på det lokale plan. Alternativt hertil er der brug for en stærk ekstern rådgivningsindsats, der kan vejlede og støtte de forskellige aktører, der skal implementere og udvikle seniorpolitik til reelle aftaler, hvad enten det bliver på kollektiv eller individuel basis. De fleste steder ønsker man at lave kollektive aftaler om seniorpolitikken.

En væsentlig kritik, som nogle af de besluttende aktører selv støtter, er, at de konventionelle seniorpolitikker går på afvikling og ikke udvikling. Der tænkes i nedtrapning af tid med mindre i løn, ikke på fx rotationsordninger, hvor erfaringer og viden spredes.  En visionær tilgang ville være en seniorpolitik, der omfatter generationsskiftepolitik;  rotationsordninger; fastholdelse af læring; og andre fastholdelseselementer som arbejdsmiljø, rekruttering, eller ’juniorpolitik’, der skal sikre, at nyansatte bliver på arbejdspladsen. 

Seniorpolitikken står mange steder i stampe, også på det centrale niveau i (amts)kommunerne. Og når der er en central seniorpolitik, er der ofte problemer med at implementere den på lokalt plan. Rammeaftaler er altså ikke nok. Spørgsmålet er, hvordan man skaber en rådgivningsfunktion og støttefunktion, som kan styrke de centrale steder, hvor det står i stampe, og de lokale steder, hvor man egentlig blot mangler et skub for at komme i gang. 

I praksis har seniorpolitikken ofte en defensiv karakter. Den bliver anvendt, når man ønsker at fastholde nogle menneskelige ressourcer (og disses viden), frem for at starte et opbygningsarbejde af nye ressourcer. Spørgsmålet er, om der reelt er mere behov for en helhedspolitik, hvor seniorordninger, rekruttering og fastholdelse sammentænkes.

3.7 Kønsmæssig og etnisk ligestilling – den gode vilje og de manglende resultater

Ligestillingen er behandlet i forhold til kønsperspektivet og i forhold til etnisk ligestilling. På kønsproblematikken dækker undersøgelsen kun amtslige arbejdspladser.

Kønsperspektivet

”Det er ikke fordi der er så meget ligestilling, så det gør noget. Ligestilling i vores samfund er en by i Rusland….”
Næstformand i Hoved MED-udvalg i et amt

”Så nu har amtet igen en overordnet ligestillingspolitik, men du kan igen sige, der er ikke så meget der er bragt i spil, det er mest en udformet politik.”
Uddannelseskonsulent i et amt

Ligestillingsperspektivet har generelt ikke fyldt meget for de interviewede i undersøgelsen. Det er først og fremmest ligestillingsudvalgene, der har arbejdet med nye elementer og styrkelse af ligestillingspolitikken. Kortlægningen af ligestillingsredegørelser har været besværliggjort af, at lønstatistikkerne er baseret på forskellige datasystemer, og der har været problemer med afgrænsning og definition af ledelsesniveauerne. Den ny løndannelse har været ét af de elementer, som ligestillingsudvalgene i nogle de amter og kommuner har ment kunne rette op på skævvridningen. 

De centrale parter i (amts)kommunerne har i mindre grad været med i selve ligestillingsarbejdet. Fortrinsvist har arbejdet på dette niveau handlet om at få ligestillingsproblematikken  forankret i personalepolitikken og i forhold til ny løndannelse. Resultatet af dette arbejde er, at der nogle steder formelt er ændret i personalepolitikkerne, men ikke i lønpolitikkerne. Men der er ikke nogen indikationer på, at det har haft den store betydning. Medarbejderrepræsentanter og ledere på lokalt niveau har ikke i undersøgelsen optrådt som aktører indenfor ligestillingsarbejdet. Enkelte lokale medarbejderrepræsentanter mener dog, at det snart skal på dagsordenen i de lokale udvalg. 

Etnisk ligestilling

”Vi har meget få med en anden etnisk baggrund her. Der er så en del flere i rengøringspersonalet – det er udliciteret. Det er jo lidt underligt.” 
AC Tillidsrepræsentant i et amt

”Etnisk ligestilling den har sådan luret lidt, vi havde et ’gå hjem møde’ i efteråret om etnisk ligestilling, men nu er den lagt en lille smule i mølposen.” 
Uddannelseskonsulent i et amt

Etnisk ligestilling viser sig generelt at fylde mere på det lokale niveau end kønsperspektivet gør. Især er mange medarbejderrepræsentanter optaget af, hvilken rolle og betydning, den etniske ligestilling fremover vil få i den personalepolitiske hverdag. Undersøgelsen viser, at amter og kommuner har startet deres indsats på de centrale niveauer ved at ændre passus i stillingsopslag, således at det nu hedder sig, at man ikke alene skeler til køn, men også til alder og etnicitet. Målet er at fremme ligestilling og få en arbejdskraft i den enkelte (amts)kommune, der afspejler befolkningen. I første omgang betyder det, at ansættelsesudvalgene skal revidere ansættelseskriterierne. 

Hvad angår den kønsmæssige ligestilling er hovedproblemet, at de lokale aktører ikke er aktivt involverede. En ændret passus i et stillingsopslag har ikke revolutionerende effekt på udviklingen, og hverken for ledere eller medarbejderrepræsentanter er det et stort emne i hverdagen. Hvad angår den kønsmæssige ligestilling, er spørgsmålet, om man i højere grad kunne integrere ligestilling i lønpolitikken. 

Hvad angår den etniske ligestilling, er spørgsmålet, hvordan man kommer videre fra en passus i et opslag til en egentlig indsats (og interesse) blandt ledere og medarbejdere(s repræsentanter) for rekruttering i disse grupper. Både ledere og medarbejderrepræsentanter ønsker den etniske ligestilling taget op, men man har ikke nogle redskaber til at starte diskussionen på lokalt plan. En ligestillingsredegørelse, som indbefattede redegørelser for etnisk ligestilling, kunne være et udgangspunkt, hvis den bliver fulgt op af en indsats fra centralt plan. Spørgsmålet er, om der kan stilles krav om en årlig redegørelse fra den enkelte arbejdsplads om status og fremtidige mål på området, så diskussionen bliver taget op lokalt på arbejdspladsen. 

3.8 EU - usynlig i dagligdagen, men pengene er gode

”Jeg fik jo sådan et pænt brev fra Arbejdsformidlingen om, at virksomhederne kunne få nogle EU-penge til videreudannelse, og så prøvede jeg og se, om jeg kunne få det. Og det kunne jeg – fordi vi er selvejende.” 
Lokal leder i daginstitution

”Man kan sige, at de udliciteringsregler de ligger på EU-plan, de hæmmer nok meget…”
Tillidsrepræsentant i  større kommune

Den Europæiske Union spiller ikke en central rolle på de enkelte arbejdspladser - men på flere områder spiller EU ikke desto mindre en indirekte rolle. Man er i stigende grad på arbejdspladserne blevet opmærksom på især de økonomiske muligheder, som findes i EU-systemet. Undersøgelsen viser, at man i nogle situationer indtænker EU-systemet, når nye projekter søsættes. Men indsatsen på området synes generelt ikke systematisk. Ofte er det tilfældigt, om de økonomiske muligheder for EU-finansiering til at gennemføre et projekt udnyttes.

EU spiller i stigende grad en rolle på en række områder som arbejdsmiljø, ligestilling (etnisk, kønsmæssig og aldersmæssig) og arbejdstid (deltidsarbejde). Direktiver på disse områder, som skal implementeres på det danske arbejdsmarked, har og får mere indflydelse på personalepolitikken i den (amts)kommunale sektor - men det er ikke muligt at påvise, at det på arbejdspladserne opfattes som EU-initiativer.

EU har også spillet en rolle i forbindelse med udlicitering. Er udliciteringsopgaven stor nok, skal den i EU-licitation. Undersøgelsen har ikke eksempler på dette, men det forekommer givetvis. 

Opsummerende har EU altså en indirekte og sekundær status i (amts)kommunerne; det er ikke EU, man forholder sig til (medmindre der er penge i det), men de regler og regulativer, som er afledt af EU-systemet.

Spørgsmålet er, om der fra det (amts)kommunale systems centrale parter er interesse i at arbejde for, at man på de (amts)kommunale arbejdspladser får større indsigt i EU’s betydning og muligheder. Hvis det er tilfældet, fordres en mere systematisk indsats på området - evt. med henblik på, at aktørerne på lokalt plan kan se interesse i at beskæftige sig med EU-systemet.

3.9 Nye ledelsesformer - fra kollegial ledelse til ledelse som kompetence

“Ledelsesprofilen på skolerne har ændret sig. Det er gået fra at være faglige ligemænd til at være noget mere administrativt. Det er meget omfangsrigt at være leder i dag, for der skal hele tiden ske noget nyt - og det foregår ud over den normale undervisning. Og de får jo også kastet pengene i hovedet og skal styre det decentralt, og det stiller nogle store krav til dem som ledere.”
Tillidsrepræsentant i kommunal skole
					
“Det gør, at vi får lov til at sætte dagsordenen for amtet. Vi er hele tiden et halvt til et helt skridt foran. Det synes jeg også, vi har mærket i lønforhandlingerne i forhold til modparten. Det er os, der præger dagsorden, og det er os, der skubber den - konsulenter og tillidsmændene er meget bedre forberedt end ledelsen er. Vi bliver også brugt som konsulenter hele tiden. Ledelsen render jo ud og ind af døren hele tiden og skal lige have hjælp.”
Tillidsrepræsentant i amt

Decentraliseringen har på en lang række felter stillet nye udfordringer for ledere, og særligt på den enkelte arbejdsplads decentralt opleves disse udfordringer som nye. Konkret skal ledere i dag tage stilling til en lang række personalemæssige spørgsmål: Løn skal forhandles; medarbejdersamtaler skal tages; organisationens værdier skal klarlægges etc. Desuden er budgetter i stigende grad lederens ansvar; der skal disponeres, og budgettet skal afstemmes. Endelig er der nogle områder, hvor man i kraft af udlicitering, kontraktstyring m.m. i stadig større grad skal forholde sig til markedsmekanismer.

Overordnet skal ledere i dag være synlige og handle per konduite. Synligheden handler om, at ledere ikke mere kan gemme sig bag centralt fastsatte regler, men skal udfylde rammer. Større lokal autonomi, herunder medarbejderindflydelse, betyder, at der skal handles mere efter skøn end efter regler - for mange ledere et nyt element i ledelse. Desuden er der krav om, at serviceydelser skal leveres mere fleksibelt og med en højere kvalitet – krav, der fordrer et vist mål af engagement og indlevelse fra medarbejdernes side, og dermed også krav om andre former for ledelse, fx værdibaseret ledelse eller procesledelse. Endelig fylder administration stadig mere - der er mange regler og aftaler, som skal administreres og implementeres, og i den sammenhæng kommer det faglige måske til at fylde relativt mindre - uden at det må nedprioriteres, hvis arbejdspladsen skal bevare sin kvalitet. For nogle ledere betyder det, at man går fra at være kollegial leder til at blive leder af kollegaer. Et udtryk herfor er etableringen af lederorganisationer - enten inden for eller uden for den faglige organisation, som ellers tidligere var lederens faglige bagland; det har man set blandt skoleledere på folkeskoleområdet. 

De administrative opgaver, som kommer fra rådhuset/amtsgården, bliver ofte af lokale ledere betragtet som en belastning. Nogle lokale ledere i undersøgelsen har sat spørgsmålstegn ved formålet med en del af de administrative opgaver, som er blevet dem pålagt, og spørgsmålet er, om decentraliseringen på nogle områder er gået for vidt, hvad angår sådanne opgaver.

Decentraliseringen har nogle steder givet sig udslag i ganske vanskelige valg for en ledelse. Undersøgelsen viser, at man nogle steder står i et krydspres: På den ene side forventes det, at nogle produktionsmæssige målsætninger opfyldes - på den anden side forventes det samtidig, at budgetter holdes. Det gælder fx for sygehuse, hvor ventelister forventes nedbragt, uden at det sprænger budgettet. 

Selv om der er en bevægelse fra bureaukratisk ledelse mod innovativ ledelse og værdibaseret ledelse, er tendensen slet ikke entydig. Mange steder er der stadig tale om bureaukratisk ledelse, og denne form for ledelse er ikke pr. definition værre eller bedre end værdibaseret eller innovativ ledelse. 

Spørgsmålet er, hvilken form for ledelse, man ønsker i de enkelte (amts)kommuner, forvaltninger og arbejdspladser - og i forlængelse heraf i hvilket omfang man kan, skal eller vil acceptere forskelligheder i ledelsen på forskellige områder. Skal medarbejdere inddrages og skal der være lokalt ansvar og lokal autonomi, fordrer det også, at lederne er klædt på til det.

På samtlige arbejdspladser i undersøgelsen er der lederudviklingsplaner - problemet er mere, om disse planer er ført ud i livet; om lederne bruger de muligheder, der ligger heri; og om de rent faktisk også dækker de behov, som lederne har. Undersøgelsen viser, at på den lokale arbejdsplads er medarbejderrepræsentanter ofte klædt bedre på end ledere til at tackle forhandlinger om konkrete emner - det være sig rammeaftaler eller overenskomster. I flere cases efterlyser medarbejderrepræsentanter faktisk initiativer fra ledelsen, fx når det gælder at bringe ny løndannelse på banen. På mere centralt plan er uligheden knap så markant; her er det ofte ledelsen, der er på forkant med forhandlingskompetencer.

Det, som efterlyses af medarbejderrepræsentanterne lokalt, er, at de lokale ledere leverer udspillet til det, som medarbejderrepræsentanterne nu i mange år har forberedt sig til. Desuden ønsker medarbejderne, at ledelsen klart markerer ledelsesformen på de forskellige områder: Hvor er der tale om en innovativ ledelse - og hvor vil man køre en mere bureaukratisk ledelse. Det er således behov for en afklaring af parternes holdninger (herunder ledelsesstilen).

Lederne på de lokale arbejdspladser er ofte ikke klædt godt nok på til forhandlingerne med medarbejderrepræsentanterne. Spørgsmålet er, i hvilket omfang der på alle ledelsesniveauer er ønske om og behov for moderne, innovativ ledelse - og om topledelsen økonomisk og kompetencemæssigt vil klæde lederne på til dette. 

Der kan inden for nogle områder identificeres modsætninger mellem politiske målopfyldelser og budgetoverholdelser, hvilket sætter ledere i et krydspres, som reelt fordrer, at de tager en politisk beslutning. Spørgsmålet er, om parterne har interesser i, at sådanne politiske beslutninger lægges ud til ledere på arbejdspladsniveau – og om lederne i så fald skal klædes anderledes på til denne udfordring. 

3.10 Tillidsrepræsentant- og medarbejderrepræsentantvilkår - ringe status trods aftaler

“Ingen steder har vi set, at lederne var gået ind og havde sagt, at: ‘Nu er der sådan en aftale, og nu må vi sørge for at få tingene på plads for vores arbejdsplads.’ Det havde vi ikke oplevet et eneste sted. Enkelte havde fået nogle aftaler, hvor tillidsrepræsentanten havde været inde. Det har været meget tungt, man havde hele tiden luret på: ‘Hvad gør de andre?’” 
Organisationsrepræsentant i amtsligt MED-udvalg

“Mange af de her småproblemer, reglers overholdelse osv., som tillidsrepræsentanten ordnede førhen, de er skubbet noget i baggrunden. Man bruger mere tid på andre opgaver..... flere forhandlinger. Og der skal nok kigges på den tidstildeling, som tillidsrepræsentanter har i dag.”
Tillidsrepræsentant på kommunal arbejdsplads

Når der forhandles arbejdsvilkår for medarbejdere i den (amts)kommunale sektor, er medarbejderrepræsentanternes arbejdsvilkår noget af det, der har lavest prioritet. Undersøgelsen viser, at dette er på trods af, at der er bred enighed om, at deres arbejdsbyrde i lyset af decentralisering og ikke mindst nye lønformers introduktion er stærkt stigende.

Det er ikke mangel på aftaler, der er problemet - men mere implementeringen af ånden i aftalerne. Denne manglende respekt for medarbejderrepræsentanters arbejdsvilkår kan undre, for på samme tid er den generelle holdning blandt ledere, at tillidsrepræsentanternes arbejde er meget vigtigt for det daglige arbejde; for budgetlægning og økonomi; og i forhandlinger. Selv om der er eksempler på velfungerende arbejdspladser uden medarbejderrepræsentanter, er de ikke desto mindre savnet på sådanne arbejdspladser - ikke mindst af ledelsen.

Når aftalerne på området bruges i så ringe omfang, kan flere grunde påpeges: For det første er aftalerne relativt løst formuleret - der tale om ‘nødvendig tid’ og om ‘lokale hensyn’ etc., og i den forstand ligger aftalerne i forlængelse af den generelle decentraliseringstendens. Men spørgsmålet er, hvem der skal være aktør for implementeringen. Det kan være vanskeligt som medarbejderrepræsentant at forhandle en forbedring af egne vilkår, hvis man tilmed har problemer med at opnå forbedringer for kollegaer. Spørgsmålet er, om det er rimeligt, at medarbejderrepræsentanterne selv skal forhandle deres egne vilkår. For det andet viser undersøgelsen, at der kan være problemer med at engagere kollegaerne i tillidsrepræsentant- og sikkerhedsrepræsentantspørgsmål, og i den forstand er opbakning fra baglandet begrænset. 

Endelig er det ikke altid, at medarbejderrepræsentanter selv ønsker formaliserede aftaler. Der er situationer, hvor tillidsrepræsentanter faktisk foretrækker de uformelle relationer, men samtidig er opmærksom på, at behovet for implementerede aftaler kan opstå, hvis spændinger eller konflikter opstår. Man vil altså det bedste af alle verdener.

En generel diskussion, som også finder sted i forbindelse med MED-aftalens indførelse, er spørgsmålet om, hvorvidt de forskellige medarbejderrepræsentationer skal slås sammen - altså, om der skal være en mere enstrenget MED-struktur. Dette spørgsmål åbner for flere problemer.

For det første viser undersøgelsen, at der kan være betydelige forskelle i interesser for en sådan sammenlægning mellem tillidsrepræsentanter i forskellig positioner. Jo bedre muligheder man har for at kommunikere direkte med ledere, jo mindre problematisk synes en sammenlægning, og det kan skabe splittede interesser mellem medarbejderrepræsentanter (og deres bagland), afhængig af deres position i (amts)kommunen.

For det andet kan der blive tale om en professionalisering, når en medarbejderrepræsentant påtager sig stadig flere opgaver, og det kan skabe flere kløfter: Dels en kløft mellem medarbejderrepræsentanter og deres bagland, medarbejderne, dels en kløft mellem ‘professionaliserede’ medarbejderrepræsentanter og ‘ikke-professionaliserede’ medarbejderrepræsentanter. Man skal være opmærksom på, at tidsforbrug og udfordringer (og dermed professionalisering) er meget forskellige, afhængigt af hvor i systemet, man repræsenterer medarbejderne. Er man involveret i hovedmedindflydelsesudvalget i en (amts)kommune, fordres helt andre kompetencer og arbejdsvilkår (herunder tid), end hvis man er medarbejderrepræsentant i en daginstitution. 

Funktionsløn til medarbejderrepræsentanter er ikke tilladt, og holdningen blandt de adspurgte medarbejderrepræsentanter er da også skeptisk. Enkelte ledere foreslår funktionstillæg knyttet til sikkerhedsrepræsentantfunktionen, men det er på områder, hvor det ikke er muligt at rekruttere sikkerhedsrepræsentanter, og hvor der er relativt tunge arbejdsmiljøproblemer. 

Endelig er en afgørende kvalitativ rolleændring for medarbejderrepræsentanter en eventuel involvering i budgetter. En sådan involvering kan betragtes som uddelegering af ledelsesretten, men det kan også stille medarbejderrepræsentanter i et krydspres mellem ledelse og kollegaer – for budgetter kan bl.a. handle om medarbejdernes vilkår. 

Tid er et generelt problem for næsten alle medarbejderrepræsentanter, selv om rammeaftaler stipulerer, at der skal afsættes fornøden tid til arbejdet. Arbejdsvilkårene er imidlertid meget forskellige på de forskellige niveauer, forvaltningsområder og arbejdspladser, og aftaler på området er meget generelle. Ledere er opmærksomme på medarbejderrepræsentanternes stadig større betydning som sparringspartnere – men aftalerne på området er relativt upræcise, og det kan være vanskeligt for den enkelte medarbejderrepræsentant at forhandle egne arbejdsvilkår – særligt økonomisk. 

3.11 Overenskomst- og aftalesystemet – fordrer implementering lokalt 

“En overenskomst er jo ikke et regelsæt - det er nogle hensigtserklæringer, som vi skal fylde ud. Og der er jo tit nogle fortolkningsproblemer.”
Lokal leder på kommunal arbejdsplads

”Jeg vil nok sige, at de har givet os en ordentlig ekstra byrde, med de overenskomster - at smide det herud!!! Men jeg tror ikke at de er blevet færre inde i HK af den grund…!”
Lokal tillidsrepræsentant i kommune

”[Lederne] får mit materiale, for jo bedre, de er, jo mindre skal jeg lave. Man kan godt blive en sparringspartner for lederen, for han har svært ved at være hjemme i alle overenskomsterne.”
Lokal  tillidsrepræsentant i amt

”Det er nogle forskellige overenskomstmæssige vilkår, vi fungerer under, og derfor kan det også være vanskeligt at køre nogle samlede AC-forhandlinger - specielt for hende, der dækker alt lige fra biologer til magistre i administrative funktioner - hun skal hele tiden tænke på, at det er nogle forskellige overenskomstmæssige vilkår, hun opererer indenfor.”
Lokal tillidsrepræsentant i en større kommune

Overenskomstsystemet har en betydelig indflydelse på en række af de øvrige emner, som behandles i denne undersøgelse. Hvordan de konkrete emner stiller krav til ledere og medarbejderrepræsentanter, diskuteres i de respektive afsnit. I dette afsnit vil det blive diskuteret, hvordan aktørerne forholder sig til systemet som sådan – det vil sige, hvordan systemet overordnet opfattes, når man ser bort fra detaljerne. 

Først og fremmest er der ikke tvivl om, at der finder en bevægelse sted fra regelstyring til rammestyring. Som det fremgår i flere sammenhænge i denne undersøgelse, er der stadig flere områder, hvor tillidsrepræsentanter og ledere selv forventes at tage stilling og forhandle inden for nogle rammer. Det opleves over én kam som en øget arbejdsbyrde, men også som en mulighed. Overordnet må man sige, at decentraliseringen synes accepteret på næsten alle niveauer og arbejdspladser i det (amts)kommunale system. 

Undersøgelsen viser, at ledere ofte betragter overenskomsterne som rammer, der skal udfyldes via lokale forhandlinger – eller som en leder betegner det, er en overenskomst mest en ’hensigtserklæring’. Det interessante ved en sådan formulering er, at overenskomsten altså ikke opfattes som et regelsæt – men som nogle rammer, forestillinger og visioner, som man på forskellig vis kan indfri lokalt. 

Ser man på, hvorvidt de centralt besluttede aftaler fungerer på de forskellige niveauer, er billedet broget og stærkt afhængigt af, hvordan man har angrebet problemstillingen. På det første niveau, hvor man møder rammeaftalerne i (amts)kommunen, har arbejdsgrupper og øverste (centrale) medindflydelsesudvalg vist sig parate til diskussion af aftalernes indhold og implementering. Problemet er at få aftalerne effektueret og gjort operationalisérbare på det næste niveau, arbejdspladsniveauet. Her har mange aftaler vist sig at have mindre gennemslagskraft. Undersøgelsen viser, at barrierer kan være kommunikation; timing; og manglende enighed på centralt niveau. Desuden kan ’rådhuseffekten’ (eller ’amtsgårdseffekten’) betyde, at man på det (amts)kommunale forvaltningniveau ikke har øje for, at behovene på den enkelte arbejdsplads for retningslinjer etc. er større, end når man sidder nær magtens centrum. Der synes på flere områder at mangle redskaber, retningslinjer og bindende aftaler, som kan bruges på lokalt arbejdspladsniveau.

En anden betydningsfuld barriere er manglende tid til at sætte sig ind i aftalernes indhold og mål. Der kommer konstant vejledninger, protokollater og aftaler, som skal udfyldes og indholdsbestemmes på decentralt plan. Realiteten er, at man ofte må vælge et indsatsområde – med den konsekvens, at andre områder bliver forsømt i større eller mindre grad. Det viser sig fx ved, at mange rammeaftaler lægger op til drøftelser i forskellige medindflydelsesudvalg (uddannelsesdrøftelse, løndrøftelse m.fl.) – men disse krav har man i alle undersøgelsens case-studier haft problemer med at indfri. Som undersøgelsen viser, er det ofte ildsjæle, der sætter gang i specifikke områder – ikke en overordnet politik på (amts)kommunalt plan.

Decentraliseringen af overenskomst- og aftalesystemet sætter også nye rammer for lederes og tillidsrepræsentanters arbejde  - og samarbejde. For nogle ledere, især på lokale arbejdspladser, fordres indsigt i overenskomster - en indsigt, som førhen var mindre vigtig, fordi så meget blev bestemt centralt. Og ikke sjældent er det medarbejderrepræsentanterne, der viser sig at være den bedste informationskilde for en leder, når det gælder overenskomster. Det betyder så også, at relationerne mellem ledere og medarbejderrepræsentanter får karakter af sparring frem for standpunktsfunderede forhandlinger. I den modsatte retning trækker så, at ledere i stigende grad skal optræde som ledere og ikke som kollegaer – fx i forhold til lønforhandlinger. 

En generelt stigende arbejdspladsorientering sætter, sammen med krav om stadig større fleksibilitet, et overordnet spørgsmål ved, om fagopdelte forhandlinger lokalt er hensigtsmæssige. Undersøgelsen viser et eksempel på, at ønsket fleksibilitet nogle steder ikke kan opnås, hvis ikke alle grupper går ind på nogle lokale vilkår – og forhandlinger kan være meget komplicerede, hvis alle grupper skal forhandle særskilt.

Overordnet fungerer overenskomst- og aftalesystemet, også under decentraliseringen. Nogle problemer tegner sig dog. Det første spørgsmål, der kan stilles, er, hvordan man kan sikre en bedre interaktion i aftaleimplementeringen og operationaliseringen af aftalernes indhold fra det overordnede (amts)kommunale niveau til det lokale arbejdspladsniveau. Afgørende synes det at være, at det overordnede niveau forstår de problemer og muligheder, som findes på arbejdspladsniveauet – og relativt hurtigt aftaler de overordnede principper og får formuleret retningslinjer, redskaber og krav, som man kan forholde sig til på arbejdspladserne. Det næste spørgsmål, der kan stilles, er, om der i lyset af krav om fleksibilitet, effektivitet og kvalitet reelt er behov for forhandlingsfora, der er mere lokale – og som går på tværs af de eksisterende faggrænser.

4. Tre hovedtendenser

Ovenfor er præsenteret seks hovedresultater og elleve andre resultater fra undersøgelsen af nye roller og udfordringer for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor.

I det følgende præsenteres tre hovedtendenser fra undersøgelsen. De udgør et slags koncentrat af den meget lange række af de konkrete resultater, som undersøgelsen er fremkommet med. Med disse tre hovedtendenser skitseres nogle af de grundlæggende mekanismer og tendenser, der er på spil i nutidens og fremtidens relationer mellem medarbejderrepræsentanter og ledere i den (amts)kommunale sektor.

4.1 Fra regler til rammer – Overenskomst- og aftalesystemets ændrede betydning for medarbejderrepræsentant/leder-forholdet.

Forholdet mellem ledere og medarbejderrepræsentanter har de seneste år skiftet afgørende karakter. Det viser erfaringerne fra case-studierne. Tidligere var forholdet præget af regler. Det vil sige, at medarbejderrepræsentanterne og lederne som oftest mødtes og havde kontakt med hinanden, når der var uenighed eller behov for afklaring af eksempelvis nogle regler i overenskomsten. Leder/medarbejderrepræsentant-rollerne var grundlæggende bestemt af de regler, som lå i overenskomsterne. Eksempelvis ville en diskussion af tilrettelæggelsen af arbejdstiden på en arbejdsplads være bundet op på overenskomstens regler om arbejdstidens tilrettelæggelse, regler for tillæg for arbejde på ubekvemme tider, regler for overarbejde mv. Reglerne satte på den måde den grundlæggende dagsorden for medarbejderrepræsentant/leder-forholdet. Og det skabte samtidig en sikkerhed i den rollefordeling, der var mellem medarbejderrepræsentanter og ledere. 

I dag er forholdet mellem medarbejderrepræsentanter og ledere præget af rammer. Reglerne er i vidt omfang forsvundet og blevet erstattet af rammer, som skal udfyldes af medarbejderrepræsentanterne og lederne i fællesskab. Dette gælder både i forhold til overenskomsterne – som i højere grad er blevet rammeoverenskomster (og efterfulgt af eller suppleret med en række rammeaftaler (fx om arbejdstid)) – men også i forhold til udviklingen af den (amts)kommunale sektor i almindelighed. Den (amt)kommunale sektor styres i dag gennem rammer (incl. mål- og resultatstyring) til forskel fra tidligere, hvor styringen i høj grad var baseret på regler. Dermed er arbejdspladsernes og institutionernes handlemuligheder blevet mangedoblet, både i forhold til den almindelige drift, men også i forhold til håndteringen af overenskomsterne. Det betyder imidlertid også, at medarbejderrepræsentant/leder-forholdet ikke er givet på forhånd. Lederne og medarbejderrepræsentanterne skal i dag i langt højere grad end tidligere opfinde og definere deres egne roller i forhold til hinanden.

Når eksempelvis nutidens arbejdstidsregler i overenskomsterne (og rammeaftalen om arbejdstid) giver mulighed for meget fleksible arbejdstidstilrettelæggelser på den enkelte arbejdsplads, skal medarbejderrepræsentanterne og lederne i fællesskab definere en måde at tilrettelægge arbejdstiden på, som tilgodeser både de ansattes og arbejdspladsens behov. Og begge parter må forholde sig til begge problemstillinger.
 
Case-studierne viser, at konsekvenserne af, at leder/medarbejderrepræsentant-forholdet i dag er præget af rammehåndtering fremfor regelhåndtering, er broget: Nogle steder er man kommet meget langt og har modtaget mulighederne for større autonomi med kyshånd, mens man andre steder ikke finder, at rammestyringen har lettet hverdagen - måske ser man tværtimod udviklingen som en unødig belastning, der giver ekstraarbejde og konflikter i det daglige.

Der forestår således på mange områder en opgave med at få implementeret tanken om rammestyring som et mulighedsrum på lokalt plan - hvormed især menes ude på de enkelte arbejdspladser, også uden for rådhusets eller amtsgårdens fysiske rammer. 

4.2 Medarbejderrepræsentanter: Mod stærkere arbejdspladsorientering

Generelt viser case-studierne, at medarbejderrepræsentanterne i meget høj grad retter deres opmærksomhed og interesser mod deres egen virksomhed/institution/arbejdsplads. Det er arbejdspladsen, der er omdrejningspunktet i medarbejderrepræsentanternes virke. Og det er i den forstand ikke ’de faglige organisationer’, ’den samlede kommune’ eller ’hele amtet’, der tæller. 

Decentraliseringen og kravet om større effektivitet (herunder muligheden for udlicitering) betyder, at medarbejderrepræsentanter (men også ledere) er en del af en virksomhed, der skal klare sig i forhold til nogle omverdenskrav. Man kan sige, at medarbejderne og her ikke mindst medarbejderrepræsentanterne i stadig højere grad orienterer sig mod virksomheden - mod den arbejdsplads, de er på. Rammeaftaler har betydning, men er netop rammeaftaler, der skal udfyldes lokalt - og den lokale udfyldelse af rammerne er måske netop et element i, at medarbejderrepræsentanterne ser sig stadig mere involveret i beslutninger, som handler om arbejdspladsens overlevelse vis-á-vis en omverden. En stadig større involvering i budgetter og økonomiske forhold forstærker denne tendens til, at medarbejderrepræsentanterne får en stærkere forståelse for og tilknytning til arbejdspladsen. 
Fagforeningen, den samlede kommune og amtet har naturligvis stor betydning. Men det er som omverden, at de har betydning. Det er med udgangspunkt i arbejdspladsen, at medarbejderrepræsentanterne søger at skabe sig en rolle. Og case-studierne viser, at står valget mellem at følge fagforeningens eller arbejdspladsens mål - så vægtes hensynet til arbejdspladsen højt. Det gør sig fx gældende i forhold til spørgsmålet om organisationernes aftaleret, der udmønter sig i specifikke medarbejdersamtaler rettet mod løn. Her er det hensynet til arbejdspladsens daglige drift, snarere end hensynet til fagforeningernes aftaleret, der får mange tillidsrepræsentanter til at acceptere, at ledere og medarbejdere snakker løn, uden at tillidsrepræsentanten sidder med ved bordet.

Og medarbejderrepræsentanter er gode til at løse potentielle konflikter på arbejdspladsen. Ny løndannelse har på mange arbejdspladser ikke haft nogen solid gennemslagskraft, og case-studierne viser, at det ikke er de lokale medarbejderrepræsentanter, der er en barriere herfor. Eventuelle forudsigelser om, at ny løndannelse ville føre til konflikter mellem kollegaerne, og at medarbejderrepræsentanterne derfor lokalt ville være modstandere af det nye lønsystem, gøres i vid udstrækning til skamme af case-studierne. På arbejdspladsniveau har tillidsrepræsentanterne kun få problemer med at håndtere ny løn. De kan godt skelne mellem de kollegaer, der skal have mere i lønningsposen, og dem der ikke skal have det. Det er i højere grad arbejdspladsernes omverden i form af organisations- og aftalesystemet, fagforeningen, kommunens eller amtets centrale administration, der opfattes som barrierer for indførelse af ny løndannelse på arbejdspladsen - samt ikke at forglemme størrelsen af det beløb der afsættes til ny løndannelse.

4.3 Ledernes ændrede rolle: Fra bureaukratisk ledelse til proces- og værdiledelse

Lederrollen er på mange måder under betydelig forandring i den (amts)kommunale sektor. Det viser case-studierne med al tydelighed. 

Nogle ledere finder, at de bliver presset til at indtage nye roller, hvor de skal bruge al for megen tid på håndtere personalespørgsmål knyttet til løn, uddannelse og meget andet. De vil hellere bruge deres tid på at arbejde med det fagområde, de nu er sat til at lede. Og de vil hellere motivere medarbejderne ved at gå forrest i det daglige arbejde, fremfor ved at lave karriereplanlægning eller kompetenceudvikling for medarbejderstaben. 

Andre ledere befinder sig godt i den forandringsproces, som lederrollen er udsat for. De er principielt ligeglade med, om de er ledere på en ældreinstitution, et sygehus, en forvaltning eller et helt fjerde sted. De ser det først og fremmest som deres opgave at lede. 

Faglig ledelse får relativt mindre betydning i forhold til ledelse som fag - især jo højere op i hierarkiet (læs: på forvaltningschef niveau), man kommer. I øjeblikket kan to typer ledere idealtypisk identificeres: Den ‘klassiske’ faglige leder, som via mange års tro tjeneste har opnået faglig respekt i et bureaukratisk system og er endt som en god regelforvalter. Og den ‘nye’ leder, som i princippet kunne lede en hvilken som helst virksomhed i kraft af sine kompetence til at forvalte frit og dynamisk inden for nogle centralt afstukne (og gerne løse) rammer.

Den store ledelsesmæssige udfordring for det (amts)kommunale område bliver naturligvis at finde en passende balance mellem de to yderpoler ovenfor. Ledere skal ikke kun være fagligt kompetente personer uden ledelseskompetence; men ledere skal på den anden side heller ikke alene være ledere uden faglig kompetence. Case-studierne peger i retning af, at de netop skal være begge dele. 

Samtidig peger rammestyring og decentralisering i retning af, at bureaukratisk ledelse viser sig stadig mindre effektiv. I stedet synes proces- og værdiledelse at vinde indpas. Ledere skal stadig oftere handle per konduite, så eksempelvis de generelle rammeaftaler implementeres med respekt for de lokale forhold og med involvering af medarbejderrepræsentanter.

I forhold til medarbejderne og medarbejderrepræsentanterne har ledernes ændrede rolle også stor betydning. Der tegner sig her to tendenser i case-studierne. På den ene side er det klart, at et af formålene med forandringsprocesserne i den (amts)kommunale sektor (herunder indførelsen af ny løndannelse) er at skabe mere struktureret ledelse. Lederne skal være ledere. Denne proces betyder omvendt også, at der skabes - og skal skabes - mere distance mellem lederne og de menige medarbejdere. Lederne skal lede medarbejderne, og lederne skal derfor ikke længere være kollegiale ledere. I den forstand bliver ledelses/medarbejderrepræsentant-relationen mere konfliktfyldt. Lederne og medarbejderrepræsentanterne skal i højere grad end tidligere forholde sig standpunktsorienteret i forhold til hinanden. Det kan eksempelvis være tilfældet, når nogle givne arbejdsopgaver i en (amts)kommune bliver underlagt mål- eller resultatstyring. Så bliver det lederens opgave at sikre, at de udstukne mål opnås, også selv om det går ud over medarbejdernes arbejdsvilkår, og selv om det måske fører til afskedigelser. Omvendt bliver det medarbejderrepræsentantens opgave at holde fast i kollegaernes rettigheder og sikre, at forandringer gennemføres under størst mulig hensyntagen til aspekter som tryghed i ansættelsen. 

På den anden side er det også tydeligt i case-studierne, at der er mulighed for, at de nye lederroller fører til en kvalitativt anderledes medarbejderinddragelse på fremtidens (amts)kommunale arbejdspladser. Den nye lederrolle peger i retning af, at medarbejderrepræsentanterne i langt højere grad end tidligere vil kunne få del i ledelsesretten. Ledernes nye roller og kompetencer muliggør medarbejderinddragelse på en helt anden måde end tidligere. Og medarbejderrepræsentanterne kan blive dem, der formidler og medvirker til udfoldelsen af denne medarbejderinddragelse - hvis de griber chancen.

5. Tre modeller til diskussion

De konkrete analyser af medarbejderrepræsentanters og lederes vilkår og udfordringer kan videreudvikles og løftes til et mere overordnet niveau. Analyserne peger i retning af tre modeller, der kan anvendes til en mere overordnet forståelse af de udfordringer, som ledere og medarbejderrepræsentanter står over for. Modellerne beskriver nogle relationer og giver indirekte et bud på, hvordan en række konkrete udfordringer, problemer og krav, som medarbejderrepræsentanter og ledere i den (amts)kommunale sektor møder, kan håndteres. Pointen med modellerne er, at enhver medarbejderrepræsentant og leder i det (amts)kommunale system gerne skulle kunne genkende sine udfordringer, krav, muligheder og eventuelle problemer i mindst én af modellerne. Eller sagt med andre ord: Den enkelte leder og medarbejderrepræsentant skulle meget gerne a) kunne genkende sig og sine muligheder og problemer i analyserne og b) kunne se et løsningsperspektiv i diskussionen af handlingsinitiativer. 

I det følgende vil tre modeller blive præsenteret, og med udgangspunkt i eksempler fra analysen vil det blive illustreret, hvordan hver model kan anvendes i konkrete situationer til at løse nogle af de udfordringer, som ledere og medarbejderrepræsentanter konfronteres med i deres daglige arbejde. 

5.1 Analyse af egen og modpartens situation - Relationsmodellen

Medarbejderrepræsentanter og ledere kan forholde sig på mange forskellige måder til hinanden – og der kan være mange gode grunde til, at de forholder sig i de enkelte sager, som de gør.  Ofte møder parterne imidlertid til en forhandlingssituation uden fuld forståelse for modpartens muligheder og begrænsninger - og måske også uden helt at have klargjort, hvilke forhandlingsmuligheder, de selv har.

I nogle situationer forholder ledere sig bureaukratisk til et nyt tiltag – i andre forholder de sig innovativt. Omvendt kan medarbejderrepræsentanter i nogle tilfælde forholde sig standpunktsorienteret til et tiltag – og i andre tilfælde mere procesorienteret. 

Når sådanne forskellige holdninger mødes, kan det give meget forskelligartede relationer. Det kan illustreres som nedenfor:

	
Ledere		

Medarbejder-repræsentanter	
Bureaukratisk ledelse	
Innovativ ledelse	

Standpunktsorientering	
1.	
2.	

Procesorientering	
3.	
4.	

Ad 1): Mødes en standpunktsorienteret medarbejderrepræsentant med en bureaukratisk leder, må man forvente en klassisk leder/medarbejderrepræsentant-relation: Begge parter har klare interesser, som henholder sig til nogle traditionelle værdier inden for hvert sit system. Forholdet er præget af intern stabilitet, men det forventes under de nye krav og udfordringer at være under eksternt pres.

Ad 2): Mødes en standpunktsorienteret medarbejderrepræsentant med en innovativ ledelse, vil man kunne forvente nogle konflikter - det kan fx handle om en ledelse, der går ind for ny løndannelse, over for en medarbejderrepræsentant, som fastholder et lighedsprincip. 

Ad 3): Mødes en bureaukratisk ledelse med en procesorienteret  medarbejderrepræsentant, vil man ligeledes kunne forvente spændinger - det kan fx handle om en medarbejderrepræsentant, der ønsker hjemmearbejdspladser versus en ledelse, der ønsker en arbejdsorganisering baseret på kontrol og overvågning.

Ad 4): Mødes en innovativ ledelse med en procesorienteret medarbejderrepræsentant har vi en situation, hvor begge parter er interesseret i en dynamisk og udviklende kultur, som evt. gør op med traditionelle principper og hævdvundne rettigheder. Det kan ligne en positiv situation, men det kan også for medarbejdere eller brugere af virksomhedens ydelse opfattes som en kaotisk situation, hvor det er svært at finde fodfæste i organisationen eller finde en linie i den organisatoriske adfærd.

Med udgangspunkt i denne model kan der i den specifikke forhandlingsopgave skabes en bevidsthed hos aktørerne om deres egne og modpartens holdninger på en række områder. Målet er at forbedre evt. problematiske samarbejdsrelationer via erkendelse af holdninger, standpunkter og attituder ud fra opgavens karakter.

Som modellen illustrerer, kan en væsentlig årsag til spændinger mellem en leder og en medarbejderrepræsentant findes i deres forskellige holdninger som udgangspunkt til et givet tiltag. At en person i en given situation forholder sig fx standpunktsorienteret, betyder ikke nødvendigvis, at personen i alle situationer er standspunktsorienteret. I den forstand er relationsmodellen kontekstafhængig – det er nødvendigt at analysere den konkrete situation for at gennemskue, om aktørerne i netop denne situation er standpunktsorienteret eller procesorienteret, hhv. bureaukratisk eller innovativ.

Relationsmodellen er på den ene side en analytisk beskrivelse af virkeligheden – men modellen lægger også op til at være konkret redskab, som kan bruges af ledere og medarbejderrepræsentanter, når de står over for en knude i forhandlingerne, som skal løses. Modellen er brugbar til at kortlægge eller definere éns egne muligheder, modpartens muligheder og den opgave, som er forhandlingens fokus. Relationsmodellen er ikke en løsning i sig selv, men kan bibringe til en større forståelse af de betingelser, som en given opgave fastlægger for hhv. medarbejderrepræsentant og leder. Modellen kan således bruges af den enkelte til at forberede sig til en forhandlingssituation - ligesom modellen kan anvendes, hvis parterne må gå hver til sit uden forhandlingsresultat. Kan de hver for sig eller sammen kortlægge, hvilken holdning de møder til forhandlingerne med - og årsagen hertil - så er næste skridt i forhandlingernes løsning meget nærmere.

Modellen kan videreudvikles. Det er nemlig ikke kun mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter, sådanne relationer kan spille en rolle. Også relationerne internt mellem leder/leder hhv. medarbejderrepræsentant/medarbejderrepræsentant kan betragtes gennem denne model - fx når parterne skal cleare holdninger af ved formøder til medindflydelsesudvalgsmøder.

Tre eksempler på relationsmodellen

•	Relationen ledelse versus medarbejderrepræsentanter
På en amtslig arbejdsplads har ledelsen ønsket, at stillinger under sociale kapitler tildels finansieres af lønmidler. Det har skabt betydelig turbulens i relationen ledelse/medarbejderrepræsentanter, fordi medarbejderrepræsentanterne principielt ikke mener, at sociale kapitler skal finansieres via lønmidler. Her er tale om en relation, hvor ledelsen er innovativ, idet man søger at udvise socialt ansvar inden for bl.a. de (løn)midler, der er til rådighed, mens medarbejderrepræsentanterne er standpunktsorienteret, og der opstår spændinger. Som kuriosum kan nævnes, at der også indbyrdes mellem medarbejderrepræsentanterne kan identificeres uenighed: Nogle medarbejdere holder fast ved standpunktet, at de erhvervede rettigheder hvad angår løn- og arbejdsvilkår skal fastholdes - mens en anden gruppe holder fast i det standpunkt, at solidaritet med de svage (som skal ansættes under sociale kapitler) går forud for løn.

•	Relationen medarbejderrepræsentanter versus medarbejderrepræsentanter
I en kommune er der uenighed mellem to medarbejdergrupper om MED-strukturen  - først og fremmest om, på hvilke niveauer, der skal være MED-udvalg, men sekundært om, i hvilket omfang tillidsrepræsentant- og sikkerhedsrepræsentantstrukturen skal slås sammen. Uenigheden er i vid udstrækning funderet i ’rådhuseffekten’ – det faktum, at medarbejderne på rådhuset har daglig kontakt med beslutningstagerne, hvorimod medarbejderne uden for rådhuset kun kan formidle deres interesser via formelle MED-fora. Medarbejderrepræsentanterne på rådhuset fremstår her som innovative, mens medarbejderrepræsentanterne uden for rådhuset fremstår som standpunktsorienterede. En diskussion mellem parterne om, hvorfor de har disse holdninger på netop dette punkt, kunne formentlig sætte en mere konstruktiv dialog i gang.

•	Enighed om ny løndannelse som princip
Mere overordnet  - og historisk - kan udviklingen af processen mod enighed om ny løndannelse som princip også ses som en udvikling i relationerne mellem medarbejderrepræsentanter og ledere. Mange ledere og medarbejderrepræsentanter har tidligere været skeptiske over for princippet og i den forstand forholdt sig bureaukratisk hhv. standpunktsorienteret til spørgsmålet om ny løndannelse. Som nævnt er der i dag ret stor enighed om princippet om ny løndannelse (om end processens form og hastighed stadig diskuteres), og man kan i den forstand sige, at relationen medarbejderrepræsentant/ledere er en procesorienteret-innovativ relation. Det betyder, at princippet ikke er til diskussion - men det er den videre forhandlingsproces (indplacering, spørgsmålet om hvilke elementer, der skal belønnes etc.).

5.2 Netværksmodellen – masser af viden spredes ikke

På de (amts)kommunale arbejdspladser må man forholde sig til en lang række af aftaler, bekendtgørelser og protokollater. De skal implementeres lokalt og tage hensyn til lokale forhold  - men samtidig skal der afstikkes nogle overordnede retningslinjer, inden for hvilke alle enheder i (amts)kommunen forventes at holde sig. I mange tilfælde lader den reelle implementering vente på sig - af mange årsager. 

En af de væsentlige årsager til, at aftalernes intentioner ikke altid bliver ført ud i livet, er usikkerhed over for, hvordan man konkret skal opnå det, som er intentionen med en given aftale, bekendtgørelse etc. Det overlades til den enkelte (amts)kommune selv at lave spillereglerne for den konkrete implementering, og ofte er det også op til den enkelte arbejdsplads selv at formulere en implementeringsstrategi. Men man mangler ofte værktøjerne til at formulere og implementere.

I praksis vælger den enkelte (amts)kommune eller arbejdsplads typisk et indsatsområde, som så prioriteres særligt; det være sig skånejobs, ligestilling eller etableringen af nye medindflydelsesfora. Det er sjældent uvilje til at beskæftige sig med andre emner, men mere det at magte at starte fra bunden af med en indsats på området. 

Det betyder, at der rundt om på arbejdspladserne og i (amts)kommunerne findes et væld af erfaringer for, hvordan man tackler et givet problem – men ofte er disse erfaringer ikke blevet spredt, og ofte starter man derfor fra relativt bar bund rundt omkring. 

Netværk kan være løsningen på sådanne udfordringer. Via netværk kan man dele de problemer, man som (amts)kommune, som arbejdsplads, som leder eller som medarbejderrepræsentant ligger og slås med - og som man måske tror sig alene med. Netværksmodellen dukker op som relevant i næsten alle case-studier, og modellens relevans er i dag aktualiseret ved de (amts)kommunale arbejdspladsers nye krav og udfordringer. 

Netværk kan gå på tværs af (amts)kommuner, men der kan også være behov for netværk inden for den enkelte (amts)kommunes arbejdspladser - det kan fx være netværk mellem ledere/medarbejderrepræsentanter, som oplever nye udfordringer som ledere hhv. medarbejderrepræsentanter.

Ressourcepersoner kan være et element i opbygningen af netværk. Det kan være ildsjæle, som brænder for bestemte projekter, og som derfor kan være igangsættere på områder, hvor udviklingen går lidt trægt. Ressourcepersoner kan tillige opsamle og akkumulere viden og erfaringer, som via personen kan spredes. 

Netværksmodellen bliver ikke mindre aktuel i betragtning af de muligheder, som nye kommunikationsformer giver – her især IT-udviklingen, hvor man via internet kan sende spørgsmål ud til flere hundrede ligestillede og hurtigt få svar eller inspiration via andres erfaringer. Sådanne modeller findes der allerede brugbare grundlag for inden for flere områder - fx på hjemmesiden www.medind.dk, hvor der er mulighed for at debattere medindflydelse og medbestemmelse i (amts)kommunalt regi. Man skal dog være opmærksom på, at mange arbejdspladser kun i begrænset omfang har adgang til internet, endsige har muligheder for og kompetencer til at opbygge sådanne netværk.

I nogle situationer har opbyggelsen af delvist uformelle netværk vist sig at have en betydelig styrke. Det er typisk netværk, som er opstået, fordi aktører rundt omkring på (amts)kommunale arbejdspladser har befundet sig i samme situationer og har oplevet de samme nye udfordringer - og derfor mødes uformelt for at dele de erfaringer og problemer, som de hver for sig som ledere eller medarbejderrepræsentanter har oplevet. For nogle kan sådanne netværks relativt uformelle karakter være afgørende; en udfordring kan være at etablere en model, hvor den uformelle karakter bevares, men under en struktur igangsat af fx de centrale parter på det (amts)kommunale område.

Tre eksempler på netværksmodellen

•	Generationsskifte som overordnet politik kunne spredes
I en mindre kommune har man inden for enkelte områder i stigende omfang oplevet rekrutteringsproblemer. Samtidig har man ved hjælp af seniorordninger ønsket at bevare den erfaring og viden, som kommunens ældre medarbejdere besidder. En ildsjæl i kommunen har kombineret de forskellige ordninger og formuleret en generationsskiftepolitik, hvori der tages højde for rekruttering, arbejdsmiljø, ældre medarbejderes vidensoverførsel, en kompetence- og uddannelsespolitik og en elevpolitik. En sådan innovativ sammentænkning af rammeaftaler og lokale politisk/administrative løsninger til afhjælpning af en række konkrete problemer kunne frugtbart spredes i netværk – og i netvæk kunne sådanne løsninger og deres konsekvenser inspirere andre (amts)kommuners ledere og medarbejderrepræsentanter.

•	Skoleledere deler erfaringer med nye lederroller
En rækker skoleledere i en kommune oplever et stigende pres i deres nye rolle, hvor de ikke blot skal være faglige ledere, men også i stigende grad skal tage sig af administrative og personalepolitiske forhold, herunder ikke mindst forhandlinger om ny løndannelse. Der dannes en uformel gruppe af skoleledere i kommunen, hvor man en gang om måneden mødes og deler de forskellige erfaringer og problemer, man som leder oplever under stadig mere decentraliserede forhold. 

•	Erfaringer om udlicitering kunne deles
Flere steder arbejder man p.t. med, hvordan man skal forholde sig til udlicitering og en konkurrencesituation. Og på de enkelte arbejdspladser er det ganske forskellige forhold, der bliver debatteret. På den ene arbejdsplads forholder man sig kritisk til, hvorvidt de velerhvervede rettigheder, som lønmodtagerne har tilkæmpet sig (arbejdsmiljø, sociale hensyn m.m.), nu også respekteres i konkurrerende udbudsmaterialer. På den anden arbejdsplads har man været stærkt involveret i arbejdet med implementering af en Bestiller-Udfører-Model, men er på medarbejderside ikke parat til, hverken kompetencemæssigt eller vidensmæssigt, at stille krav i forhold til udbudsmaterialet. De erfaringer, som medarbejderrepræsentanter i den ene virksomhed har med at stille krav til arbejdsvilkår i udliciteringsmaterialet, kunne via netværk være spredt til den anden virksomhed – trods det faktum, at de befinder sig i helt forskellige sektorer og geografiske områder.

5.3 At se tingene nedefra - Den omvendte optik

En række af de centrale initiativer, som tages - det være sig på helt overordnet plan eller på rådhuset/amtsgården - er der ikke altid forståelse for på arbejdspladsniveau. Det er ikke altid, at de forhold, som centrale aktører finder vigtige, også af de lokale aktører tillægges betydning i det daglige arbejde. 

Afgørende for, at et centralt tiltag opnår støtte (og dermed bliver implementeret) på decentralt plan, er derfor ofte, at de lokale aktører kan se, at tiltaget giver dem nogle muligheder og fordele. Har en rammeaftale, et protokollat eller en bekendtgørelse meget lidt med den virkelighed at gøre, som medarbejderrepræsentanter og ledere oplever på arbejdspladsen, så er mulighederne for, at aftalen opnår aktiv støtte (og dermed implementering) ringe. Afgørende er det derfor også, at man tager højde for og respekterer de ønsker og idéer, som rør sig på arbejdspladserne  - og på forskellig vis søger at indarbejde dem i aftalematerialet, så arbejdspladserne kan genkende deres virkelighed heri. 

Hvis de centrale aktører har blik for de emner, der optager ledere og medarbejderrepræsentanter på lokalt plan, og kan præsentere nye tiltag som relevant for deres dagligdag - så er et vigtigt skridt i retning af en vellykket implementering taget. Finder sådan en tilgang sted, er der tale om anvendelsen af ’en omvendt optik’ - man ser, i diskussionen af et forslag, lige så meget på de lokale aktørers interesse i forslaget som på de centrale aktørers interesser.

Modellen fordrer altså, at det centrale niveau tænker opgaver for og roller og relationer mellem medarbejderrepræsentanter og ledere i deres optik. At man, ved formulering og idéer til implementering af fx rammeaftaler og protokollater, søger at definere, hvad hver enkelt aktør i systemet kunne se som sin fordel ved at bidrage til implementeringen. ’Den omvendte optik’ som tilgang er funderet i aktørernes involvering eller ejerskab - hvad enten aktørerne er det øverste MED-udvalg i et amt i forhold til en rammeaftale; et lokalt samarbejdsudvalg i forhold til kommunens/rådhusets direktiver; eller medarbejdere i forhold til ledere/medarbejderrepræsentanter.

Metoden retter sig populært sagt mod at sælge budskaber; at forstå prioriteringer og værdier hos de aktører, der skal involveres; at involvere medarbejdere og ledere i processer; og at lade eksisterende initiativer og innovationer vokse op lokalt fremfor at presse egne agendaer ned over de lokale aktører. 

Metodens mål er at skabe en kultur, hvor man involverer frem for at repræsentere, hvor man inddrager frem for at forhandle. Som sådan ligger ’den omvendte optik’ i forlængelse af formålet med MED-strukturen; at udvikle samarbejdsrelationerne mellem parterne, men også at udvikle samarbejdet mellem ledere og medarbejdere; at ændre på retten til at lede og fordele arbejdet ved at formalisere medarbejdernes medindflydelse og medbestemmelse. 

Tre eksempler på ’den omvendte optik’

•	Interesse for EU - hvis man kan få noget ud af det
EU fylder generelt lidt på de (amts)kommunale arbejdspladser – lige indtil der viser sig at være muligheder for at økonomisk tilskud til projekter, som man på lokalt plan ønsker gennemført. Kan de lokale aktører opnå et tilskud, er der dannet basis for interesse for andre muligheder i EU-regi. Uanset, om det fra EU’s side har været en bevidst ’omvendt optik’ tilgang, så har det ikke desto mindre haft den effekt: Man kan helt ude på arbejdspladsniveau se interesse i at forholde sig til EU-systemet.

•	Værdiledelse - at engagere ledere og medarbejderne
En ny leder beslutter, at en gennemgribende revurdering af ledelsesstilen på arbejdspladsen er nødvendig. Medarbejdere og ledere skal forholde sig til værdier og overordnede visioner, og når der skal handles, skal den enkelte ikke forholde sig til regler, men til værdier: Vil den handling være i overensstemmelse med virksomhedens overordnede værdier? Værdiledelse handler imidlertid også om at skabe engagement nedefra - at medarbejderne kan se en mening med deres arbejde, ikke blot i forhold til den serviceydelse, der skal leveres, men også i forhold til jobtilfredsstillelse. En sådan værdiledelse er på mange måder ’den omvendte optik’ i aktion.

•	Rejsende i idéer
En uddannelseskonsulent besøger alle arbejdspladser i et amt for at kortlægge uddannelsesbehovene - altså tage temperaturen på arbejdspladsernes kompetence- og uddannelsesindsats. Men samtidig præsenterer han de muligheder, der via rammeaftaler og lokale tiltag er for den enkelte arbejdsplads. Arbejdspladsernes ønsker og behov tages med tilbage til uddannelsesudvalg og MED-udvalg. Med konsulentens besøg og lytten til arbejdspladsernes behov, tager han deres ønsker alvorligt - og der er tale om ’den omvendte optik’, når kompetence og uddannelse diskuteres i udvalgene. 

5.4 Opsamling

Det tre modeller præsenteret ovenfor tager alle udgangspunkt i analyserne. Analyserne har påpeget relevansen af en relationsmodel; en netværksmodel; og en tilgang, der har en ’omvendt optik’.

De tre modeller udelukker ikke gensidigt hinanden. Nogle af de udfordringer og problemer, som ledere og medarbejderrepræsentanter står over for, lader sig løse på flere måder. Det afgørende vil ofte være, at man analyserer det konkrete felt og de barrierer, der gør sig gældende - og så vurderer, hvilken metode, der vil være bedst i netop denne situation. 

Med eksemplerne er præsenteret nogle områder, hvor de respektive modeller allerede har været i spil – og nogle områder, hvor modellerne ikke har været i spil, men hvor de kunne have været anvendelige til at nedbryde en eller flere konkrete barrierer. Ligeledes er der i diskussionerne af de 17 resultater fra undersøgelsen referencer til de tre modeller. 

Det overlades til parterne at tage endelig beslutning om, på hvilke områder, i hvilket omfang og hvordan de forskellige modeller skal bringes i anvendelse.